Membangun Bisnis Startup yang Mampu Bertahan Lama (Building a Startup That Will Last)
Hemant Taneja and Ken Chenault
Diadaptasi dari artikel Harvard Business Review (HBR) 2019
Tautan: https://hbr.org/2019/07/building-a-startup-that-will-last
Diadaptasi oleh:
Christoffel M. O. Mintardjo
Selama dekade terakhir, tingkat pertumbuhan telah menentukan kesuksesan bagi sebagian besar perusahaan teknologi. Hukum Moore memungkinkan kekuatan komputasi yang belum pernah terjadi sebelumnya, memulai sprint di pasar pemenang-ambil-semua dengan peningkatan skala hasil. Peretasan pertumbuhan menjadi mantra kewirausahaan di awal abad ke-21, yang menghasilkan penciptaan raksasa teknologi baru, industri yang sepenuhnya baru, dan era di mana komunitas daring, konten, dan perdagangan telah mengubah cara kita hidup, belajar, dan bekerja.
Dalam maraton, kecepatan dan ketekunan adalah yang terpenting. Beberapa perusahaan dari ledakan teknologi di pertengahan tahun 2000-an memiliki pandangan ke depan untuk mengurangi kecepatan mereka dalam mengantisipasi perjalanan panjang yang akan datang. Obsesi kolektif kami terhadap gangguan membuat kami melihat perusahaan yang telah berusia puluhan tahun sebagai sesuatu untuk dibongkar daripada dikagumi. Potensi perolehan yang menentukan karier mendapatkan yang terbaik dari banyak investor dan penasihat, dan kami gagal melatih para pendiri tentang dasar-dasar keberlanjutan. Kami baru sekarang menyadari betapa tidak dapat dipertahankannya sikap "bergerak cepat dan hancurkan".
Umur panjang dalam penciptaan bisnis dianggap sebagai sesuatu yang diberikan - tidak ada yang berencana untuk membuat perusahaan dengan tanggal kedaluwarsa. Meskipun demikian, sangat sedikit perusahaan tahap awal yang berpikir kritis tentang prinsip-prinsip strategis yang dibutuhkan untuk bertahan. Kami pikir ini penting untuk kedepannya.
Melihat perusahaan lama di berbagai industri, kami dapat mengidentifikasi beberapa elemen dasar yang berkontribusi pada masa perusahaan tersebut. Mereka mencakup prinsip-prinsip yang mengutamakan masyarakat, strategi jangka panjang yang dapat disesuaikan, dan kepemimpinan yang dapat diukur. Dengan mengadopsi standar tersebut, startup dapat meningkatkan peluang keberlanjutan jangka panjang tanpa berdampak negatif pada pertumbuhan jangka pendek atau masyarakat pada umumnya.
Mengartikulasikan kerangka nilai yang berorientasi pada dampak sosial, bukan hanya pencapaian finansial.
Dalam penelitian Jim Collins dan Jerry Porras tentang "perusahaan visioner" yang telah bertahan selama lebih dari 50 tahun, mereka tidak menemukan satu pun perusahaan yang menyatakan "memaksimalkan kekayaan pemegang saham", "memaksimalkan keuntungan", atau bahkan "memaksimalkan pertumbuhan" sebagai pendorong kekuatan aktivitas mereka. Mereka semua menerima profitabilitas sebagai inti dari keberlanjutan, tetapi bukan itu yang memotivasi atau membimbing mereka. Alih-alih, apa yang mendefinisikan perusahaan yang dijelaskan Collins dan Porras dalam Built to Last adalah komitmen yang mendalam terhadap serangkaian nilai inti yang memberi perusahaan rasa tujuan - pemahaman tentang peran yang mereka mainkan dalam masyarakat dan bagaimana mereka menciptakan nilai bagi orang lain. . Nilai-nilai inti berfungsi sebagai hati nurani perusahaan ini, memberikan panduan tidak hanya untuk tujuan yang ingin dicapai, tetapi juga cara yang digunakan untuk mencapai tujuan mereka.
Salah satu contoh menempatkan misi di atas keuntungan datang dari Intermountain Healthcare (IHC) dan keputusan mereka pada tahun 2016 untuk mengkanibal $ 700 juta dalam pendapatan pasien untuk memulai transformasinya dari operasi perawatan kesehatan berbasis volume dan berbayar menjadi model berbasis nilai . IHC diluncurkan pada tahun 1975 dengan misi untuk membantu "orang menjalani kehidupan yang paling sehat". Ketika sistem perawatan kesehatan tumbuh lebih kompleks, IHC menyadari bahwa mereka perlu memperjuangkan perubahan dramatis untuk melakukan yang benar dengan misi mereka dan mengarahkan diri mereka sendiri menuju masa depan yang berkelanjutan. Seperti yang dicatat oleh Laura Kaiser, COO IHC, keputusan mereka bukanlah tindakan amal, tetapi tindakan strategi.
Perlu waktu untuk mengukur keberhasilan IHC sebagai pengadopsi awal model operasi ini, tetapi komitmen berani organisasi terhadap keyakinan intinya dapat memainkan peran penting dalam mempertahankan posisinya sebagai penyedia layanan kesehatan terbesar di pasar regionalnya.
Dengan masalah AI, privasi, dan manipulasi perilaku, perusahaan teknologi modern saat ini menghadapi masalah yang signifikan dan kompleks. Mereka tidak dapat mengganggu dan mengabaikan efek produk dan operasi mereka pada ekosistem yang lebih luas. Fondasi yang paling stabil adalah yang dibangun di atas rasa saling menghormati antara bisnis dan masyarakat. Jadi, penting untuk menunjukkan dengan jelas manfaat sosial dan ekonomi dari prinsip pertama dalam hal nilai-nilai perusahaan.
Peragakan kemampuan untuk melakukan tindakan kedua dan ketiga.
Perusahaan yang bertahan bukanlah satu tipuan. Pendiri dengan visi jangka panjang akan menyadari bahwa mereka perlu melakukan transisi setelah tindakan pertama yang sangat sukses. Preferensi pasar, kapabilitas teknologi, dan regulasi berubah. Apa yang dulunya novel menjadi komoditas seiring berjalannya waktu. Bisnis yang sukses mengantisipasi bahwa mereka akan melalui siklus pematangan yang menuntut transisi sistemik.
Contoh yang bagus di sini datang dari American Express, yang salah satu dari kami (Ken) memimpin sebagai CEO selama hampir dua dekade terakhir. Perusahaan ini dimulai pada tahun 1850 sebagai bisnis pengiriman ekspres regional, tetapi realisasinya pada tahun 1892 mengubah perusahaan tersebut menjadi pembangkit tenaga listrik layanan keuangan. Saat bepergian, presiden Amex, J.C. Fargo, mengalami kesulitan untuk mengubah surat kreditnya menjadi uang tunai. Dia berpikir: "Jika presiden American Express memiliki masalah seperti itu, pikirkan saja tentang apa yang harus dihadapi oleh para pelancong biasa."
Solusinya adalah “American Express Travellers Check” yang ada di mana-mana. Mekanika bisnis - fakta bahwa mereka menjual lebih banyak pesanan daripada yang ditebus - juga menciptakan peluang lain bagi perusahaan: pelampung.
Amex tidak secara eksplisit ingin menjadi perusahaan jasa keuangan - mereka unggul sebagai operator angkutan. Namun, kemampuan mereka untuk mengambil peluang baru dan memasukkannya ke dalam operasi yang ada menunjukkan kemampuan unik mereka untuk melakukan tindakan baru dan berkembang. Mereka membiarkan komitmen mereka untuk menyediakan "layanan tak tertandingi" kepada pelanggan mendorong pemikiran strategis mereka, memungkinkan mereka merasakan baik peluang pasar baru maupun kekuatan yang mungkin membahayakan bisnis mereka yang sudah ada. Sikap ini memungkinkan Amex melakukan tindakan ketiga, keempat, dan kelima selama satu setengah abad operasinya.
Dalam industri teknologi, Microsoft adalah contoh yang bagus tentang kekuatan melaksanakan lebih dari satu tindakan. CEO Satya Nadella memahami perlunya "pola pikir berkembang" daripada yang tetap. Dia menyadari bahwa Microsoft harus bergerak melampaui pemikiran tentang Windows sebagai intinya, jadi dia mendorong perusahaan tersebut untuk membangun Azure, layanan komputasi awan yang kini menghasilkan pendapatan tahunan lebih dari $ 34 miliar.
Ada kuburan perusahaan seperti Data General, Digital Equipment Corporation, Wang Laboratories, Burroughs Corporation, dan Sperry Corporation yang tidak dapat melakukan transisi ini. Studi terbaru menunjukkan bahwa ~ 50% dari S&P 500 akan diganti selama 10 tahun ke depan jika perusahaan tidak dapat mengubah dirinya sendiri. Jika Microsoft terus beroperasi dengan satu fokus, mungkin Microsoft telah bergabung dengan daftar itu. Sebaliknya, ia merangkul transformasi berkelanjutan (dan radikal) untuk menjadi salah satu perusahaan paling berharga di dunia.
Bergerak melampaui keputusan yang didorong oleh pendiri ke sistem kepemimpinan yang dapat diskalakan.
Startup yang sukses sering kali didorong oleh visi para pendirinya dan tim intinya. Sebagian besar keputusan kunci dibuat oleh sekelompok kecil individu yang memiliki kemauan dan dorongan untuk mengarahkan perusahaan melalui tahap-tahap awal. Dalam mendukung perusahaan mana pun, kami sangat menyadari pola pikir para pendiri dan mendukung mereka yang membangun dengan sikap tanggung jawab.
Sementara tim pendiri yang berprinsip dapat menciptakan perusahaan yang hebat, perusahaan yang langgeng memerlukan sistem kepemimpinan yang diterapkan sejak awal sejarahnya. Kerangka ini memungkinkan pendelegasian dan distribusi pengambilan keputusan di seluruh organisasi. Ini berakar pada praktik orang yang membantu perusahaan terus-menerus merekrut, mengembangkan, dan mempertahankan bakat kepemimpinan di semua tingkatan - dan membuat keputusan yang selaras dengan visi dan nilai perusahaan.
Perusahaan Walt Disney (Walt Disney Company) adalah contoh bisnis di mana ketaatan pada nilai-nilai inti yang ketat dan sikap transformatif bersatu di bawah sistem kepemimpinan yang memungkinkan perusahaan untuk dengan cepat mengulangi dan memperkuat dirinya sebagai pemimpin dalam konten, perdagangan, dan pengalaman atas setengah abad terakhir.
Pada 1950-an, pendiri Walt Disney memelopori pendekatan multi-strategi untuk perusahaannya yang berfungsi sebagai pola untuk "pertumbuhan berkelanjutan", tidak hanya untuk Disney tetapi banyak organisasi lain. Setiap karyawan Disney melalui proses pengembangan ketat yang sama yang menekankan visi dan nilai-nilai, perilaku di atas niat, dan tujuan di atas tugas. Dengan melakukan pelatihan semacam itu, Disney mempercayai setiap karyawan sebagai pengawas merek yang dapat membuat keputusan tanpa pengawasan yang memberatkan.
CEO Disney Bob Iger telah memungkinkan perusahaan untuk tetap menjadi pembangkit tenaga listrik inovatif dengan membuka proses pengambilan keputusan kreatif kepada para pemimpin lainnya. Ketika perusahaan memperoleh merek yang diakui secara luas - dari Lucasfilm hingga Marvel dan Fox - dia memberi tim kepemimpinan tersebut otonomi sehingga mereka dapat berkembang dalam ekosistem Disney. Kesuksesan Disney yang berkelanjutan lama setelah meninggalnya pendiri ikoniknya adalah bukti kekuatan sistem kepemimpinan yang bertahan dari waktu ke waktu.
Titik transisi utama bagi para pendiri datang ketika mereka mampu membangun tim yang sangat kuat yang berjalan sendiri, membebaskan mereka untuk fokus dalam memastikan budaya, misi, dan nilai-nilai meresap jauh ke dalam etos organisasi yang sedang berkembang. Semakin cepat pendiri menerapkan sistem kepemimpinan, semakin cepat mereka dapat memberdayakan semua orang lain di setiap tingkat perusahaan.
Daya tahan
Kami fokus pada ketahanan sebagai prinsip desain fundamental karena kami percaya bisnis terbaik secara intrinsik selaras dengan kepentingan jangka panjang masyarakat. Keuntungan ekonomi bergantung pada rasa hormat, dan perusahaan saat ini tidak dapat memperoleh rasa hormat kecuali mereka berkomitmen tidak hanya untuk secara obyektif memeriksa konsekuensi dari kreasi mereka tetapi juga berkembang untuk memberikan dampak positif secara holistik pada masyarakat.
Kami optimis di sini karena, terlepas dari siklus berita saat ini, ada perusahaan kontemporer tempat kami bekerja seperti Gusto dan Stripe yang telah mengambil pandangan panjang sejak didirikan. Keduanya telah menghabiskan tahun-tahun awal mereka dengan fokus pada pertumbuhan yang terukur dan berkelanjutan, dan tentang bagaimana mereka dapat mengatasi tantangan sosial secara langsung melalui pekerjaan mereka.
Di Gusto, sebuah perusahaan layanan penggajian daring, kami melihat hal ini diartikulasikan dalam filosofi panduan mereka, “Keuntungan jangka pendek tidak pernah membenarkan pengorbanan jangka panjang. Investasikan di masa depan. " Baru-baru ini, dengan peluncuran produk pembayaran fleksibel, mereka telah menunjukkan pandangan ke depan untuk bersaing di pasar yang kompetitif dan berkomitmen untuk melayani dan memberdayakan pengusaha dan karyawan. Bagi Stripe, pemroses pembayaran daring, hal ini tercermin dari kedisiplinan mereka dalam menjalankan misi mereka untuk meningkatkan PDB internet. Alih-alih menyerang misi tersebut dari semua sudut, mereka telah tumbuh dengan mantap dan sengaja dari produk pemrosesan pembayaran untuk bisnis kecil AS menjadi platform perdagangan global lengkap untuk semua bisnis.
Dengan memikirkan tentang ketahanan sebagai elemen inti dari DNA mereka, generasi perusahaan dengan pertumbuhan tinggi saat ini menciptakan parit yang membantu mereka membangun produk dan layanan unggulan sambil menghindari teka-teki etika. Mengembangkan kejelasan tentang nilai inti yang mereka ciptakan untuk masyarakat, kapasitas adaptif yang akan memungkinkan mereka untuk bertransisi seiring berkembangnya pasar, dan sistem kepemimpinan akan meningkatkan kemungkinan bahwa mereka bertahan melampaui generasi pendiri mereka.
Penulis:
Hemant Taneja adalah direktur pelaksana General Catalyst dan penulis bersama Unscaled: How AI and a New Generation of Upstarts Are Creating the Economy of the Future.
Ken Chenault adalah mantan ketua dan CEO American Express dan sekarang menjadi ketua dan direktur pelaksana di General Catalyst.
Komentar
Posting Komentar