Era Akselerasi Terobosan Strategi (The Age of Accelerating Strategy Breakthroughs)
Penulis:John Romeo, Hanna Moukanas, and Greg Rung
Diterjemahkan oleh:Christoffel Mintardjo
Diadaptasi dari: MITSloan Management Review July 30, 2020
Tautan: https://sloanreview.mit.edu/article/the-age-of-accelerating-strategy-breakthroughs/?og=Home+Infinite
Beberapa bulan setelah pandemi global, organisasi terkemuka mendefinisikan ulang ekspektasi tentang apa yang mungkin. Pertimbangkan bagaimana kantor di seluruh dunia bergeser hampir dalam semalam ke pekerjaan jarak jauh yang diaktifkan secara digital. Pengecer bahan makanan dan restoran meluncurkan layanan penjemputan dan pengiriman baru. Rumah sakit dengan cepat memperluas pilihan telehealth. Pembuat mobil, pembuat pakaian, dan perakit ponsel melakukan perbaikan dengan cepat dan sekarang mengeluarkan peralatan pelindung diri dan ventilator.
Semua pemandangan ini memberikan gambaran sekilas tentang era baru akselerasi yang mulai terbentuk, di mana perusahaan terkemuka berlomba-lomba merancang ulang strategi dan operasi dalam beberapa minggu, bukan tahun. Banyak dari terobosan ini telah menjadi daftar tugas kepala eksekutif; sekarang, mereka sedang dilacak dengan cepat. Ciri khas dari keadaan normal baru yang banyak dibahas dalam bisnis adalah kecepatan: Keputusan dibuat dengan kecepatan yang sebelumnya dianggap mustahil.
Dampak ekonomi dan kesehatan masyarakat yang luar biasa dari pandemi virus corona telah meningkatkan standar global untuk efisiensi dan inovasi. Dunia tidak bisa secara ajaib kembali ke keadaan sebelumnya. Perusahaan tangguh yang menemukan kesuksesan di masa depan adalah perusahaan yang dapat terus menghasilkan uang secepat yang mereka miliki selama bulan-bulan awal pandemi.
Pergeseran ini melahirkan generasi baru perusahaan - lebih mampu berkembang dalam ketidakpastian dengan tujuan yang lebih jelas dan lebih luas. Para superstar korporat akan dapat terus memotivasi orang-orang untuk mencapai tujuan bersama bahkan setelah krisis kesehatan dan melalui kesulitan ekonomi. Mereka akan mengkalibrasi ulang dengan cepat sebagai respons terhadap tren besar, berkembang melampaui lini bisnis tradisional melalui kemitraan, dan meningkatkan kinerja mereka dengan metrik lingkungan, sosial, dan tata kelola yang lebih luas.
Dalam beberapa bulan terakhir, kami telah berdiskusi dengan banyak kepala eksekutif puncak dunia tentang cara membangun masa depan yang lebih baik. Kami menemukan bahwa perusahaan yang menunjukkan respons paling gesit dan tangguh terhadap krisis mengejar empat strategi utama.
1. Prioritaskan orang. Salah satu pelajaran terbesar dari pandemi ini adalah bahwa manusia adalah kunci menuju inovasi dan ketahanan yang cepat. Banyak angkatan kerja sekarang bekerja dari rumah - namun mereka berkumpul sebagai tim melintasi silo dan geografi, disatukan oleh tujuan yang sama. “Solidaritas terbukti lebih menular daripada virus itu sendiri,” kata seorang kepala eksekutif kepada kami. Seperti yang dikatakan oleh seorang chief operating officer, "Sebuah kesenjangan akan melebar antara perusahaan yang mampu memotivasi dan memobilisasi karyawan mereka pasca-COVID, dan mereka yang gagal total dalam hal itu."
Tim kepemimpinan puncak berkomunikasi secara terbuka dengan empati, memperjelas bahwa orang-orang mereka selalu diutamakan. Selama krisis virus korona, banyak yang telah menunjukkan komitmen dengan menghindari atau meminimalkan PHK, mengamankan bantuan bagi karyawan yang membutuhkan bantuan, dan menerima pemotongan gaji eksekutif.
Sekarang beberapa pemimpin melangkah lebih jauh dan melembagakan langkah-langkah baru untuk menciptakan budaya yang mampu mempertahankan dan menarik orang-orang terbaik, bahkan setelah masalah kesehatan mereda dan masalah ekonomi tetap ada. Ini termasuk skema kompensasi baru yang memberi penghargaan kepada karyawan tidak hanya karena mencapai target penjualan tetapi juga untuk upaya ekstra seperti mendukung budaya ketahanan perusahaan, lebih banyak peluang bagi pemimpin perusahaan untuk mendengar umpan balik dari karyawan, program kesehatan dengan konseling kesehatan mental, dan pengaturan kerja yang lebih fleksibel.
Secara bersamaan, perusahaan sedang mencari cara baru untuk memanfaatkan kecerdasan kolektif karyawan dengan lebih efisien. Beberapa eksekutif, misalnya, berencana untuk meluangkan lebih banyak waktu untuk menjelaskan strategi mereka sehingga karyawan akan merasa diberdayakan untuk membuat keputusan yang lebih banyak, lebih baik, dan lebih cepat, bahkan dengan informasi yang tidak lengkap. Misalnya, karyawan dapat berganti pemasok atau membayar harga yang lebih tinggi untuk persediaan jika mereka mengetahui tujuan perusahaan untuk mengamankan rantai nilainya. Eksekutif lain memperluas pelatihan dan berinvestasi di portal online sumber terbuka, dasbor data, dan algoritme yang memudahkan orang untuk berbagi wawasan lintas fungsi dan batas geografis untuk memantau, berkomunikasi, dan membuat rekomendasi preskriptif kepada pemasok dan pelanggan.
2. Jadikan megatren itu penting. Perusahaan terkemuka juga memprioritaskan kebutuhan untuk mengidentifikasi ancaman dan peluang yang diciptakan oleh tren besar yang dapat dengan cepat membentuk kembali bisnis. Pandemi virus korona telah menunjukkan bahwa megatren negatif seperti epidemi dan perubahan iklim tidak dapat lagi diperlakukan sebagai risiko ekor begitu ekstrim sehingga tidak ada persiapan yang akan membuat perbedaan.
Perusahaan harus membangun ketahanan untuk menjaga keuntungan dengan bersiap untuk melakukan pertahanan yang kuat terhadap momentum megatren negatif lainnya yang mengumpulkan momentum, seperti krisis utang publik, di salah satu ujung spektrum. Di sisi lain, mereka harus secara agresif mengejar prospek baru yang diciptakan oleh megatren positif seperti digitalisasi serta kesehatan dan kebugaran.
Pergeseran makro yang dipicu oleh pandemi menggambarkan seberapa cepat megatren dapat memaksa perusahaan untuk mengatur ulang strategi. Pengecer mengubah rute investasi yang dialokasikan untuk membangun lokasi fisik ke dalam meningkatkan fitur perdagangan online dan layanan pengiriman. Perusahaan jasa keuangan mempercepat lebih banyak lagi penawaran khusus digital, seperti pembayaran nirsentuh dan produk manajemen risiko seperti asuransi kesehatan.
Mengukur dan menganalisis dampak megatren semacam itu tidak lagi diserahkan kepada unit bisnis atau departemen risiko. Sebaliknya, tim kepemimpinan mengadopsi dasbor yang memantau bagaimana perusahaan mereka akan berkembang di berbagai skenario - dan meminta manajer untuk menjelaskan bagaimana strategi mereka memperhitungkan megatren. "Ekonomi keuntungan tidak selalu sesuai dengan ekonomi ketahanan," kata seorang kepala eksekutif, "tetapi kami menemukan bahwa ekonomi kami tidak lagi didasarkan pada fundamental yang berkelanjutan."
3. Bangun ketahanan terhadap perubahan yang dipercepat. Perusahaan juga harus mempertimbangkan apa yang terjadi jika megatren bergabung untuk memicu perubahan eksponensial. Pandemi telah memperbesar hubungan antar negara, antara sektor publik dan swasta, dan antara cara kerja internal perusahaan itu sendiri dengan pelanggan dan rantai pasokan mereka.
Interkoneksi yang sering diabaikan ini membantu menjelaskan mengapa resesi baru diharapkan menjadi lebih luas, lebih dalam, dan lebih sulit untuk berbalik daripada penurunan sebelumnya. Dana Moneter Internasional mengharapkan "Great Lockdown" menjadi resesi terburuk sejak Depresi Hebat tahun 1930-an. Pada tahun 2020, PDB global akan turun 2% hingga 4%, menurut Bank Dunia. Lebih dari 40 juta orang di Amerika Serikat telah kehilangan pekerjaan mereka sejak dimulainya penutupan yang dipicu oleh virus corona pada bulan Maret, membalikkan pertumbuhan pekerjaan selama lebih dari satu dekade.
Hubungan yang lebih dalam juga menjelaskan mengapa banyak perusahaan yang berakselerasi dan beradaptasi dalam ekonomi yang didorong oleh virus korona berfokus pada pembentukan aliansi baru. Perusahaan mulai dari pengecer hingga produsen berlomba untuk mengganti bisnis padat modal, terintegrasi, ujung ke ujung dengan koalisi dan kemitraan dengan tujuan melindungi pengembalian modal mereka dan merespons dengan lebih gesit terhadap lonjakan tiba-tiba dan penurunan permintaan dan penawaran. Pembuat mobil berinvestasi koin dalam mesin yang disimpan di fasilitas pemasok yang termotivasi untuk mengembangkan bisnis mereka bersama mereka. Produsen memperluas hubungan dengan pemasok yang memproduksi bahan utama seperti tembaga di setiap tahap siklus hidupnya - mulai dari penambangan bijih hingga daur ulangnya.
Dalam fase yang semakin tampak seperti fase baru menjadi "gesit", perusahaan menggandakan kapabilitas inti sambil memotong biaya dengan memperluas dan memperdalam kemitraan. Operasi just-in-time berkembang menjadi koalisi pemasok “just-in-case” yang sama-sama berfokus pada apa yang terbaik bagi mereka, apakah memproduksi bahan dan suku cadang atau penelitian dan pengembangan. “Kita perlu membebaskan diri kita dari aktivitas yang dilakukan orang lain lebih baik daripada kita,” kata seorang kepala eksekutif.
Strategi ini juga mencakup lebih banyak berkolaborasi dengan pesaing. Selama dekade terakhir, perusahaan telah berbagi segalanya mulai dari platform mesin hingga armada transportasi dengan saingan. Sekarang, tekanan kuat untuk menurunkan harga sambil meningkatkan laba atas modal mendorong perusahaan untuk bermitra lebih banyak lagi dan bergabung melawan penantang yang lebih besar.
Dengan segala cara yang memungkinkan, perusahaan mencoba mengurangi kompleksitas, alih-alih membuat taruhan besar yang pada akhirnya mungkin tidak membuahkan hasil. Bagi beberapa perusahaan, ini berarti mengembangkan sumber pendapatan baru dan mengambil bisnis yang melengkapi penawaran inti mereka sehingga mereka dapat menanggapi perubahan besar dalam sikap konsumen semulus peralihan kendaraan hibrida dari gas ke listrik. Bagi yang lain, ini berarti hanya berfokus pada saluran distribusi, produk, segmen pelanggan, dan geografi yang paling menjanjikan di masa depan.
Perusahaan menambahkan kemampuan digital baru untuk bergerak lebih cepat, sebagian dengan memungkinkan mereka melihat dan mengontrol operasi mereka dengan lebih baik. Krisis juga mempertajam fokus pada investasi teknologi utama dalam AI, karena banyak organisasi bergegas untuk mengalihkan operasi ke cloud dan mengadopsi algoritme substitusi, robot, dan sistem otomatisasi yang lebih cerdas.
4. Juara kapitalisme banyak pihak. Perusahaan terkemuka juga sekarang mulai berlari cepat untuk menjadi lebih berkelanjutan dalam jangka panjang. Karena pemerintah Eropa memainkan peran yang lebih besar dalam memutuskan bagaimana kekayaan didistribusikan melalui paket stimulus keuangan, banyak yang mendorong perusahaan untuk memenuhi standar lingkungan, sosial, dan tata kelola yang lebih luas, seperti netralitas karbon. Semakin banyak investor mulai mendukung perusahaan dengan praktik lingkungan, sosial, dan tata kelola (ESG) yang kuat. Selama empat bulan pertama tahun ini, dana ESG telah menarik lebih dari dua kali lebih banyak uang selama krisis pasar seperti yang mereka lakukan selama periode yang sama tahun sebelumnya, sebagian besar karena memberikan pengembalian yang lebih baik dari rata-rata.
Untuk mempertahankan momentum, lebih banyak perusahaan akan berada di bawah tekanan untuk melepaskan diri dari filosofi ekonomi yang telah memandu sebagian besar perusahaan publik sejak tahun 1970-an: bahwa mereka ada semata-mata untuk memaksimalkan nilai pemegang saham. Semakin banyak pemerintah akan bertanya kepada perusahaan apa yang dapat mereka lakukan untuk masyarakat. Aturan praktis sebelumnya untuk pembelian kembali saham, pembayaran dividen, struktur dewan direksi, dan kompensasi eksekutif akan memerlukan pemikiran ulang. Aktivisme pemegang saham akan dianggap skeptis.
Perusahaan harus menanggapi tuntutan serupa setelah krisis keuangan 2007-2008, ketika pemerintah meminta bank untuk menopang modal dan menekan kompensasi eksekutif. Namun penurunan ini terasa berbeda. Pemerintah memperluas dukungan keuangan ke berbagai industri strategis yang terkena virus - dari pembuat baja hingga maskapai penerbangan - dan menyerukan tembakan pada lebih banyak aspek operasi perusahaan. Pada 11 Mei 2020, Komisi Eropa melarang dividen, pembelian kembali saham, dan bonus untuk perusahaan yang di-bail-out selama pemerintah memegang sahamnya. Jika pemerintah mengambil bagian ketika perusahaan ramping terkena masalah sistemik, mereka kemungkinan akan meminta mereka untuk meningkatkan neraca mereka.
Pemerintah nasional sudah mulai memasang persyaratan pada paket bantuan untuk melindungi tujuan iklim. Setidaknya satu maskapai penerbangan, Air France, telah berjanji untuk mengurangi emisi karbonnya lebih awal dari yang direncanakan untuk menerima pinjaman pemerintah.
Bergerak cepat akan membutuhkan adaptasi terhadap standar baru lebih cepat daripada pesaing, dan perusahaan di garis depan menyesuaikan ekspektasi mereka untuk keuntungan. Perusahaan yang telah secara forensik meninjau operasi mereka untuk mendapatkan skor keberlanjutan yang kuat, sekarang memiliki keunggulan kompetitif. Lebih banyak lagi yang berfokus pada kinerja tata kelola lingkungan, sosial, dan perusahaan mereka saat mereka mempersiapkan era baru ketika pertumbuhan akan bergantung pada keunggulan yang diukur oleh metrik sosial seperti ketidakhadiran karyawan dan tolok ukur lingkungan seperti tingkat daur ulang limbah.
Pandemi virus korona telah memicu jenis perhitungan ekonomi yang mungkin terjadi sekali dalam satu abad. Inovasi dan terobosan besar akan dibutuhkan untuk menghidupkan kembali ekonomi global. Bersamaan dengan itu, asumsi sebelumnya tentang bagaimana bisnis harus dijalankan harus dikaji ulang.
“Ironisnya, semakin lama krisis berlangsung, semakin serius kami akan dipaksa untuk bertransformasi menjadi bisnis yang lebih berkelanjutan,” kata seorang kepala eksekutif. Perusahaan yang dapat membuat keputusan yang cepat dan berpikiran maju sehingga mereka dapat terus beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan sambil merangkul kapasitas manusia untuk penemuan, akan berada di antara mereka.
Penulis
Komentar
Posting Komentar