Dilema Pendiri Bisnis Startup (The Founder’s Dilemma)
Noam Wasserman
Diadaptasi dari artikel Harvard Business Review (HBR) Februari 2008 (16 Oktober 2020)
Tautan: https://hbr.org/2008/02/the-founders-dilemma
Diadaptasi oleh:
Christoffel M. O. Mintardjo
Setiap calon pengusaha ingin menjadi Bill Gates, Phil Knight, atau Anita Roddick, yang masing-masing mendirikan perusahaan besar dan memimpinnya selama bertahun-tahun. Namun, CEO sekaligus pendiri yang sukses adalah jenis yang sangat langka. Ketika saya menganalisis 212 start-up Amerika yang muncul di akhir 1990-an dan awal 2000-an, saya menemukan bahwa sebagian besar pendiri menyerah.
kontrol manajemen jauh sebelum perusahaan mereka go public. Pada saat usaha tersebut berumur tiga tahun, 50% pendiri bukan lagi CEO; di tahun keempat, hanya 40% yang masih berada di kantor pojok; dan kurang dari 25% memimpin penawaran umum perdana perusahaan mereka. Peneliti lain kemudian menemukan tren serupa di berbagai industri dan dalam periode waktu lain. Kami mengingat beberapa pendiri-CEO di perusahaan Amerika, tetapi mereka adalah pengecualian dari aturan tersebut.
Namun, para pendiri tidak melepaskannya dengan mudah. Empat dari lima pengusaha, penelitian saya menunjukkan, dipaksa mundur dari jabatan CEO. Sebagian besar terkejut ketika investor bersikeras bahwa mereka melepaskan kendali, dan mereka dikeluarkan dari jabatannya dengan cara yang tidak mereka sukai dan jauh sebelum mereka ingin melepaskannya. Perubahan dalam kepemimpinan bisa sangat merusak ketika karyawan yang setia kepada pendiri menentangnya. Faktanya, cara para pendiri menangani transisi kepemimpinan pertama mereka sering kali membuat atau menghancurkan perusahaan muda.
Transisi berlangsung relatif lancar jika, pada awalnya, para pendiri jujur tentang motif mereka memasuki bisnis. Apakah tidak terlalu jelas, Anda mungkin bertanya. Bukankah orang-orang memulai bisnis untuk menghasilkan banyak uang? Mereka melakukannya. Namun, sebuah makalah tahun 2000 di Journal of Political Economy dan dua tahun kemudian di American Economic Review menunjukkan bahwa wirausahawan sebagai kelas hanya menghasilkan uang sebanyak yang mereka bisa jika mereka menjadi karyawan. Faktanya, pengusaha menghasilkan lebih sedikit, jika Anda memperhitungkan risiko yang lebih tinggi. Terlebih lagi, menurut pengalaman saya, para pendiri seringkali membuat keputusan yang bertentangan dengan prinsip maksimalisasi kekayaan. Ketika saya mempelajari pilihan sebelum pengusaha, saya melihat bahwa beberapa pilihan memiliki potensi untuk menghasilkan keuntungan finansial yang lebih tinggi tetapi yang lain, yang sering dipilih oleh para pendiri, bertentangan dengan keinginan akan uang.
Gambar. Pertukaran yang Dilakukan oleh Wirausahawan
Alasannya tidak sulit untuk dipahami: Tentu saja, ada faktor lain yang memotivasi wirausahawan bersama dengan keinginan untuk menjadi kaya: dorongan untuk membuat dan memimpin organisasi. Hal yang mengejutkan adalah bahwa mencoba memaksimalkan satu pencapaian akan membahayakan pencapaian yang lain. Pengusaha menghadapi pilihan, di setiap langkah, antara menghasilkan uang dan mengelola usaha mereka. Mereka yang tidak tahu mana yang lebih penting bagi mereka seringkali tidak menjadi kaya atau berkuasa.
Di Dalam Pikiran Pendiri
Pendiri biasanya yakin bahwa hanya mereka yang dapat memimpin perusahaan rintisan mereka menuju kesuksesan. “Akulah yang memiliki visi dan keinginan untuk membangun perusahaan yang hebat. Saya harus menjadi orang yang menjalankannya, ”beberapa pengusaha memberi tahu saya. Ada banyak kebenaran dalam pandangan itu. Pada awalnya, perusahaan hanyalah sebuah gagasan di benak pendirinya, yang memiliki semua wawasan tentang peluang; tentang produk, layanan, atau model bisnis inovatif yang akan memanfaatkan peluang itu; dan tentang siapa calon pelanggannya. Pendiri mempekerjakan orang untuk membangun bisnis sesuai dengan visi itu dan mengembangkan hubungan dekat dengan karyawan pertama tersebut. Pendiri menciptakan budaya organisasi, yang merupakan perpanjangan dari gaya, kepribadian, dan preferensinya. Sejak awal, karyawan, pelanggan, dan mitra bisnis mengidentifikasi start-up dengan pendirinya, yang sangat bangga dengan status pendiri sekaligus CEO mereka.
Usaha baru biasanya merupakan hasil kerja cinta untuk pengusaha, dan mereka menjadi terikat secara emosional dengan mereka, menyebut bisnis tersebut sebagai "bayi saya" dan menggunakan bahasa pengasuhan yang serupa bahkan tanpa menyadarinya. Keterikatan mereka terbukti dalam gaji yang mereka bayarkan sendiri relatif rendah. Studi saya tentang kompensasi di 528 usaha baru yang didirikan antara 1996 dan 2002 menunjukkan bahwa 51% pengusaha menghasilkan uang yang sama dengan — atau berpenghasilan kurang dari — setidaknya satu orang yang melapor kepada mereka. Meskipun mereka memiliki latar belakang yang sebanding, mereka menerima kompensasi tunai 20% lebih sedikit daripada non-pendiri yang melakukan peran serupa. Itu bahkan setelah memperhitungkan nilai ekuitas yang dimiliki setiap orang.
Banyak pengusaha yang terlalu percaya diri tentang prospek mereka dan naif tentang masalah yang akan mereka hadapi. Misalnya, pada tahun 1988, pakar strategi Universitas Purdue Arnold Cooper dan dua rekannya mengajukan dua pertanyaan sederhana kepada 3.000 pengusaha: "Seberapa besar kemungkinan bisnis Anda berhasil?" dan "Seberapa besar peluang bisnis seperti milik Anda untuk berhasil?" Pendiri mengklaim bahwa ada 81% peluang, rata-rata, bahwa mereka akan berhasil tetapi hanya 59% kemungkinan berhasil untuk usaha lain seperti milik mereka. Faktanya, 80% responden mematok peluang sukses mereka setidaknya 70% —dan satu dari tiga menyatakan kemungkinan sukses mereka adalah 100%. Keterikatan para pendiri, terlalu percaya diri, dan naif mungkin diperlukan untuk memulai dan menjalankan usaha baru, tetapi emosi ini kemudian menimbulkan masalah.
Sakit Yang Bertumbuh
Para pendiri akhirnya menyadari bahwa sumber daya keuangan, kemampuan untuk menginspirasi orang, dan semangat tidak cukup untuk memungkinkan usaha mereka memanfaatkan sepenuhnya peluang yang ada di hadapan mereka. Mereka mengundang anggota keluarga dan teman, investor malaikat, atau firma modal ventura untuk berinvestasi di perusahaan mereka. Dalam melakukan itu, mereka membayar harga yang mahal: Mereka sering kali harus menyerahkan kendali penuh atas perusahaan. Investor malaikat mungkin mengizinkan wirausahawan untuk mempertahankan kendali ke tingkat yang lebih besar daripada firma modal ventura, tetapi dalam kedua kasus, direktur luar akan bergabung dengan dewan perusahaan.
Setelah pendiri tidak lagi mengendalikan dewan, pekerjaannya sebagai CEO terancam. Tugas dewan adalah lurus ke depan jika pendiri berkinerja buruk sebagai CEO, meskipun bahkan ketika pendiri gagal, dewan dapat kesulitan membujuk mereka untuk menempatkan "bayi" mereka untuk diadopsi. Namun, secara paradoks, kebutuhan akan perubahan di atas menjadi lebih besar ketika seorang founder telah memberikan hasil. Izinkan saya menjelaskan alasannya.
Tugas besar pertama dalam usaha baru mana pun adalah pengembangan produk atau layanannya. Banyak pendiri percaya bahwa jika mereka berhasil memimpin pengembangan penawaran baru pertama organisasi, itu adalah bukti yang cukup dari kecakapan manajemen mereka. Mereka berpikir investor seharusnya tidak memiliki alasan untuk mengeluh dan harus terus mendukung kepemimpinan mereka. “Karena saya telah membawa kita ke tahap di mana produk sudah siap, itu seharusnya memberi tahu mereka bahwa saya dapat memimpin perusahaan ini” adalah ungkapan yang umum.
Keberhasilan mereka mempersulit para pendiri untuk menyadari bahwa saat mereka merayakan pengiriman produk pertama, mereka menandai akhir dari sebuah era. Pada titik itu, para pemimpin menghadapi serangkaian tantangan bisnis yang berbeda. Pendiri harus membangun perusahaan yang mampu memasarkan dan menjual produk dalam jumlah besar dan menyediakan layanan purna jual kepada pelanggan. Keuangan usaha menjadi lebih kompleks, dan CEO perlu bergantung pada eksekutif keuangan dan akuntan. Organisasi harus menjadi lebih terstruktur, dan CEO harus menciptakan proses formal, mengembangkan peran khusus, dan, ya, melembagakan hierarki manajerial. Perluasan dramatis dari keterampilan yang dibutuhkan CEO pada tahap ini memperluas kemampuan sebagian besar pendiri di luar batas mereka.
Seorang pendiri-CEO yang berorientasi pada teknologi, misalnya, mungkin adalah orang terbaik untuk memimpin sebuah start-up pada masa-masa awalnya, tetapi seiring dengan pertumbuhan perusahaan, perusahaan akan membutuhkan seseorang dengan keterampilan yang berbeda. Memang, dalam menganalisis dewan dari 450 perusahaan swasta, saya menemukan bahwa investor luar lebih sering mengontrol dewan di mana CEO adalah pendiri, di mana CEO memiliki latar belakang dalam sains atau teknologi daripada dalam pemasaran atau penjualan, dan di mana CEO memiliki pengalaman rata-rata 13 tahun.
Jadi, semakin cepat para pendiri-CEO mengarahkan perusahaan mereka ke titik di mana mereka membutuhkan dana dari luar dan keterampilan manajemen baru, semakin cepat mereka akan kehilangan kendali manajemen. Keberhasilan membuat para pendiri kurang berkualitas untuk memimpin perusahaan dan mengubah struktur kekuasaan sehingga lebih rentan. “Selamat, Anda sukses! Maaf, Anda dipecat, ”adalah pesan tersirat yang harus dikirim banyak investor kepada pendiri-CEO.
Investor memiliki pengaruh paling besar terhadap wirausahawan sebelum mereka berinvestasi di perusahaan mereka, sering kali menggunakan momen itu untuk memaksa para pendiri mundur. Sebuah laporan baru-baru ini di Private Equity Week dengan ringkas menangkap dinamika ini: “Seven Networks Inc., sebuah perusahaan email seluler yang berbasis di Kota Redwood, California, telah mengumpulkan $ 42 juta dalam pendanaan modal ventura baru…. Dalam berita Seven lainnya, perusahaan bernama mantan CEO Onebox.com, Russ Bott sebagai CEO barunya. "
Momen kebenaran pendiri terkadang datang dengan cepat. Sebuah firma modal ventura yang berbasis di Silicon Valley, misalnya, berkeras memiliki setidaknya 50% dari setiap start-up setelah putaran pertama pembiayaan. Investor lain, untuk mengurangi risiko mereka, membagikan uang secara bertahap, dan setiap putaran mengubah komposisi dewan, secara bertahap mengancam kendali pengusaha atas perusahaan. Kemudian biasanya dibutuhkan dua atau tiga putaran pembiayaan sebelum pihak luar memperoleh lebih dari 50% ekuitas usaha. Dalam kasus seperti itu, investor mengizinkan CEO-pendiri untuk memimpin perusahaan mereka lebih lama, karena pendiri harus kembali untuk mendapatkan lebih banyak modal, tetapi pada titik tertentu, pihak luar akan mendapatkan kendali atas dewan.
Entah bertahap atau tiba-tiba, peralihannya sering kali berbadai. Pada tahun 2001, misalnya, ketika sebuah perusahaan telepon internet yang berbasis di California selesai mengembangkan generasi pertama sistemnya, seorang investor luar mendorong penunjukan CEO baru. Dia merasa perusahaan membutuhkan seorang eksekutif yang berpengalaman dalam mengelola eksekutif lain yang mengawasi fungsi perusahaan yang ada, memiliki pengetahuan yang lebih dalam tentang fungsi yang harus dibuat oleh usaha, dan memiliki pengalaman dalam melembagakan proses baru untuk menyatukan aktivitas perusahaan. Pendiri menolak untuk menerima kebutuhan akan perubahan, dan butuh waktu lima bulan penuh tekanan untuk meyakinkan sebelum dia mundur.
Dia bukan satu-satunya yang melawan yang tak terhindarkan; empat dari lima pendiri-CEO yang saya pelajari juga menolak gagasan itu. Jika kebutuhan untuk perubahan sudah jelas bagi dewan, mengapa tidak jelas bagi pendirinya? Karena kekuatan emosional pendiri menjadi kewajiban pada tahap ini. Dulu menjadi jantung dan jiwa usaha mereka, para pendiri merasa sulit untuk menerima peran yang lebih rendah, dan penolakan mereka memicu transisi kepemimpinan yang traumatis dalam perusahaan muda.
Saatnya Memilih
Saat perusahaan rintisan tumbuh, wirausahawan menghadapi dilema — yang awalnya tidak disadari banyak orang. Di satu sisi, mereka harus mengumpulkan sumber daya untuk memanfaatkan peluang yang ada di hadapan mereka. Jika mereka memilih investor yang tepat, keuntungan finansial mereka akan melonjak. Penelitian saya menunjukkan bahwa seorang pendiri yang menyerahkan lebih banyak ekuitas untuk menarik pendiri bersama, karyawan yang tidak mendirikan, dan investor membangun perusahaan yang lebih berharga daripada yang berpisah dengan ekuitas yang lebih sedikit. Pendirinya juga mendapatkan potongan yang lebih berharga. Di sisi lain, untuk menarik investor dan eksekutif, pengusaha harus melepaskan kendali atas sebagian besar pengambilan keputusan.
Ketegangan fundamental ini menghasilkan trade-off "kaya" versus "raja". Opsi "kaya" memungkinkan perusahaan menjadi lebih berharga tetapi mengesampingkan pendiri dengan mengambil posisi CEO dan kendali atas keputusan besar. Pilihan "raja" memungkinkan pendiri untuk mempertahankan kendali atas pengambilan keputusan dengan tetap menjadi CEO dan mempertahankan kendali atas dewan — tetapi seringkali hanya dengan membangun perusahaan yang kurang berharga. Bagi para pendiri, pilihan "kaya" belum tentu lebih baik daripada pilihan "raja", atau sebaliknya; yang penting adalah seberapa cocok setiap keputusan dengan alasan mereka memulai perusahaan.
Pertimbangkan, misalnya, salah satu pendiri dan CEO Ockham Technologies Jim Triandiflou, yang menyadari pada tahun 2000 bahwa dia harus menarik investor untuk tetap berbisnis. Segera, dia memiliki beberapa pelamar yang merayu dia, termasuk investor malaikat yang tidak berpengalaman dan firma modal ventura terkenal. Tawaran investor malaikat akan membuat Triandiflou mengendalikan dewan: Bergabung dengannya hanya akan menjadi salah satu pendiri dan investor malaikat itu sendiri. Namun, jika dia menerima tawaran lain, dia hanya akan mengontrol dua dari lima kursi di dewan. Triandiflou merasa bahwa Ockham akan tumbuh lebih besar jika dia bergabung dengan firma modal ventura daripada investor malaikat. Setelah banyak pencarian jiwa, dia memutuskan untuk mengambil risiko, dan dia menjual saham ekuitas ke perusahaan ventura. Dia melepaskan kendali dewan, tetapi sebagai gantinya dia mendapatkan sumber daya dan keahlian yang membantu meningkatkan berlipat ganda nilai Ockham.
Demikian pula, di Wily Technology, perusahaan perangkat lunak perusahaan Silicon Valley, pendiri Lew Cirne menyerahkan kendali atas dewan dan perusahaan dengan imbalan dukungan finansial dari Greylock Partners dan firma modal ventura lainnya. Akibatnya, CA membeli Wily dua tahun kemudian dengan harga yang jauh lebih mahal daripada jika Cirne mencoba melakukannya sendiri.
Di sisi lain dari koin adalah pendiri yang melakukan bootstrap usaha mereka untuk tetap memegang kendali. Misalnya, John Gabbert, pendiri Room & Board, adalah pengecer furnitur sukses yang berbasis di Minneapolis. Setelah mendirikan sembilan toko, dia berulang kali menolak tawaran pendanaan yang akan memungkinkan perusahaan tumbuh lebih cepat, karena khawatir hal itu akan membuatnya kehilangan kendali. Seperti yang dia katakan BusinessWeek pada Oktober 2007, "Pengorbanannya terlalu besar." Gabbert jelas bersedia hidup dengan pilihan yang telah dibuatnya selama dia bisa menjalankan perusahaan itu sendiri.
Kebanyakan pendiri-CEO memulai dengan menginginkan kekayaan dan kekuasaan. Namun, begitu mereka memahami bahwa mereka mungkin harus memaksimalkan satu atau lainnya, mereka akan berada dalam posisi untuk mencari tahu mana yang lebih penting bagi mereka. Keputusan masa lalu mereka mengenai salah satu pendiri, perekrutan, dan investor biasanya akan memberi tahu mereka mana yang benar-benar mereka sukai. Begitu mereka tahu, mereka akan lebih mudah menangani transisi.
Pendiri yang memahami bahwa mereka lebih dimotivasi oleh kekayaan daripada kontrol akan membawa CEO baru. Misalnya, di salah satu usaha internet yang berfokus pada perawatan kesehatan yang berbasis di California, pendiri-CEO mengadakan serangkaian diskusi dengan calon investor, yang membantunya mengungkap motivasinya sendiri. Dia akhirnya memberi tahu investor bahwa dia ingin "melakukan sebaik yang saya bisa dari perspektif ekuitas ... [dan melakukan] apa yang diperlukan agar perusahaan bisa sukses dalam jangka panjang." Begitu dia mengartikulasikan tujuan itu, dia mulai memainkan peran aktif dalam mencari CEO baru. Pendiri semacam itu juga cenderung bekerja dengan dewan mereka untuk mengembangkan peran pasca suksesi bagi diri mereka sendiri.
Sebaliknya, para pendiri yang memahami bahwa mereka dimotivasi oleh kendali lebih cenderung membuat keputusan yang memungkinkan mereka untuk memimpin bisnis dengan mengorbankan peningkatan nilainya. Mereka lebih cenderung untuk tetap menjadi pendiri tunggal, menggunakan modal mereka sendiri daripada mengambil uang dari investor, untuk menolak kesepakatan yang mempengaruhi kontrol manajemen mereka, dan untuk menarik eksekutif yang tidak akan mengancam keinginan mereka untuk menjalankan perusahaan. Misalnya, pada tahun 2002, pendiri-CEO dari perusahaan teknologi informasi yang berbasis di Boston ingin mengumpulkan $ 5 juta dalam putaran pertama pembiayaan. Saat bernegosiasi dengan calon investor, dia menyadari bahwa mereka semua akan bersikeras membawa CEO profesional. Mengatakan bahwa dia "tidak akan menyerahkan perusahaan kepada orang lain," pengusaha itu memutuskan untuk mengumpulkan hanya $ 2 juta, dan dia tetap menjadi CEO selama dua tahun berikutnya.
Salah satu faktor yang mempengaruhi pilihan pendiri adalah persepsi potensi usaha. Pendiri sering kali membuat keputusan berbeda saat mereka yakin perusahaan rintisan mereka memiliki potensi untuk tumbuh menjadi perusahaan yang sangat berharga dibandingkan saat mereka yakin usaha mereka tidak akan seberharga itu. Misalnya, pengusaha serial Evan Williams membangun Pyra Labs, perusahaan yang menciptakan istilah "blogger" dan memulai situs Blogger.com, tanpa bantuan investor luar dan akhirnya menjualnya ke Google pada tahun 2003. Sebaliknya, dua tahun kemudian, untuk usaha berikutnya, perusahaan podcasting Odeo, Williams dengan cepat membawa Charles River Ventures untuk menginvestasikan $ 4 juta. Ditanya mengapa, Williams mengatakan kepada Wall Street Journal pada bulan Oktober 2005: "Kami pikir kami memiliki kesempatan untuk melakukan sesuatu yang lebih substansial [dengan Odeo]." Setelah menyerahkan kendali dengan cepat dalam upaya mewujudkan potensi substansial perusahaan, Williams telah berubah pikiran, membeli kembali perusahaan tersebut pada tahun 2006 dan mendapatkan kembali kerajaannya.
Beberapa pemodal ventura secara implisit menggunakan pertukaran antara uang dan kontrol untuk menilai apakah mereka harus berinvestasi di perusahaan yang dipimpin oleh pendiri. Beberapa melakukannya secara ekstrem dengan menolak mendukung pendiri yang tidak termotivasi oleh uang. Yang lain berinvestasi dalam perusahaan rintisan hanya jika mereka yakin pendirinya memiliki keterampilan untuk memimpinnya dalam jangka panjang. Bahkan perusahaan-perusahaan ini, bagaimanapun, harus mengganti sebanyak seperempat dari pendiri-CEO di perusahaan yang mereka danai.
Pilihan kaya atau raja juga bisa muncul di perusahaan mapan. Salah satu contoh favorit saya berasal dari sejarah. Pada tahun 1917, Henry Royce didorong untuk menggabungkan Rolls-Royce dengan Vickers, produsen persenjataan besar, untuk membentuk perusahaan Inggris yang lebih kuat. Dalam sebuah bab dalam Menciptakan Kapitalisme Modern, Peter Botticelli mencatat reaksi Royce: “Dari sudut pandang pribadi, saya lebih suka menjadi bos absolut daripada departemen saya sendiri (bahkan jika itu sangat kecil) daripada dikaitkan dengan departemen teknis yang jauh lebih besar. departemen di mana saya hanya memiliki kendali bersama. " Royce menginginkan kendali — bukan uang.
Pimpinan organisasi nirlaba harus membuat pilihan serupa. Baru-baru ini saya berkonsultasi dengan organisasi nirlaba sukses yang berbasis di Virginia yang pendiri-CEO-nya telah menghadapi dua upaya kudeta. Awalnya, seorang eksekutif rumah sakit yang merasa dirinya lebih memenuhi syarat untuk memimpin organisasi mengajukan satu tawaran pengambilalihan, dan beberapa tahun kemudian, seorang anggota dewan membuat tawaran lain ketika usaha itu mulai menarik perhatian. Pendiri menyadari bahwa jika dia terus menerima uang dari organisasi luar, dia akan menghadapi lebih banyak upaya untuk menggulingkannya. Sekarang pertanyaan yang harus dia dan keluarganya pikirkan adalah apakah mengambil lebih sedikit uang dari pemberi dana luar meskipun itu berarti usaha itu akan tumbuh kurang cepat.
Calon pengusaha juga dapat menerapkan kerangka kerja untuk menilai jenis ide yang harus mereka kejar. Mereka yang menginginkan kendali harus membatasi diri pada bisnis di mana mereka sudah memiliki keterampilan dan kontak yang mereka butuhkan atau di mana modal dalam jumlah besar tidak diperlukan. Mereka mungkin juga ingin menunggu hingga larut dalam karir mereka sebelum mendirikan toko, setelah mereka mengembangkan keterampilan yang lebih luas dan mengumpulkan sejumlah tabungan. Pendiri yang ingin menjadi kaya harus terbuka untuk mengejar ide yang membutuhkan sumber daya. Mereka dapat membuat lompatan lebih cepat karena mereka tidak keberatan mengambil uang dari investor atau bergantung pada eksekutif untuk mengelola usaha mereka.
Memilih antara uang dan kekuasaan memungkinkan wirausahawan memahami apa arti kesuksesan bagi mereka. Pendiri yang ingin mengelola kerajaan tidak akan percaya bahwa mereka sukses jika kehilangan kendali, bahkan jika mereka akhirnya kaya. Sebaliknya, para pendiri yang memahami bahwa tujuan mereka adalah mengumpulkan kekayaan tidak akan memandang diri mereka sebagai orang gagal ketika mereka turun dari jabatan puncak. Begitu mereka menyadari mengapa mereka menjadi pengusaha, para pendiri harus, seperti pepatah Tiongkok kuno mengatakan, "memutuskan tiga hal di awal: aturan permainan, taruhannya, dan waktu berhenti."
Penulis:
Noam Wasserman, seorang profesor lama di Sekolah Bisnis Harvard dan penulis buku terlaris The Founder's Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup, direktur pendiri inisiatif Founder Central yang baru di University of Southern California.
Komentar
Posting Komentar