Bagaimana Membangun Bisnis Startup di Masa Pasca Covid (Startups, It’s Time to Think Like Camels — Not Unicorns)
Bagaimana Membangun Bisnis Startup di Masa Pasca Covid (Startups, It’s Time to Think Like Camels — Not Unicorns)
Alex Lazarow
Diadaptasi dari artikel Harvard Business Review (HBR) 2020 (16 Oktober 2020)
Tautan: https://hbr.org/2020/10/startups-its-time-to-think-like-camels-not-unicorns
Diadaptasi oleh:
Christoffel M. O. Mintardjo
Dunia telah berubah. Setelah Covid-19, dan resesi global yang diakibatkannya, para pemimpin bisnis, inovator, wirausahawan, dan investor semuanya bersiap untuk jangka panjang dalam kondisi yang sangat menantang di pasar global. Bagaimana startup dan inovator dari semua lapisan dapat bertahan dalam kondisi seperti itu? Banyak yang tidak siap.
Situasi saat ini sangat sulit bagi Silicon Valley, di mana model utamanya adalah memelihara unicorn - referensi sehari-hari untuk perusahaan rintisan yang bernilai lebih dari satu miliar dolar. Secara tradisional, ini dilakukan melalui pertumbuhan yang cepat. Masalahnya sekarang, bagaimanapun, adalah bahwa metodologi pertumbuhan dengan segala biaya ini, yang sangat baik dilakukan oleh para pemain top Valley, hanya bekerja di pasar bull terkuat, dalam kondisi yang paling optimal.
Tetapi pertimbangkan apa yang saya sebut "Frontier": ekosistem bisnis di luar gelembung Bay Area, di mana para pemula memiliki akses yang lebih sedikit ke modal atau sumber daya manusia pemula yang terlatih, dan di mana, terutama di banyak pasar negara berkembang, mereka lebih rentan terhadap ekonomi makro yang parah dan tidak dapat diprediksi guncangan. Alih-alih unicorn, unta adalah maskot yang lebih pas. Unta mampu bertahan hidup dalam waktu lama tanpa rezeki, tahan panas terik gurun, dan beradaptasi dengan variasi iklim yang ekstrim. Mereka bertahan dan berkembang di beberapa wilayah paling keras di Bumi.
Unta pemula ini menawarkan pelajaran berharga bagi bisnis di semua industri dan sektor tentang cara bertahan hidup melalui krisis, dan untuk bertahan serta tumbuh dalam kondisi buruk, meskipun metaforanya tidak terlalu mencolok. Mereka melakukan ini dengan tiga strategi: mereka menjalankan pertumbuhan yang seimbang, mereka mengambil pandangan jangka panjang, dan mereka menjalin diversifikasi ke dalam model bisnis.
Keseimbangan, bukan terbakar.
Unta tidak tertarik dengan “blitzscaling” - membangun perusahaan dengan cepat dan memprioritaskan kecepatan daripada efisiensi dalam mengejar skala besar. Mereka sama berambisinya untuk tumbuh seperti perusahaan Silicon Valley mana pun, namun mereka mengambil jalur pertumbuhan yang lebih seimbang. Pendekatan seimbang ini memiliki tiga elemen kunci.
Penetapan harga yang tepat sejak awal. Pertama, wirausahawan di pasar berkembang tidak menawarkan produk gratis atau bersubsidi untuk melanggengkan pertumbuhan pelanggan, yang mengakibatkan "burn rate" yang tinggi. Sebaliknya, mereka menagih pelanggan mereka untuk nilai penawaran produk mereka sejak awal. Unta memahami bahwa harga tidak boleh dianggap sebagai penghalang pertumbuhan. Sebaliknya, ini adalah fitur produk yang mencerminkan posisi pasar dan kualitasnya.
Manajemen biaya melalui siklus hidup. Pada saat yang sama, unta mengelola biaya melalui siklus hidup perusahaan mereka agar selaras dengan kurva pertumbuhan jangka panjang. Matt Glotzbach, CEO Quizlet, sebuah perusahaan pendidikan dan bantuan belajar online, memahami strategi ini dalam kaitannya dengan biaya akuisisi dan pengeluaran utamanya: orang. “Anda ingin memiliki bisnis yang mampu bertahan dari pasang surut,” jelasnya. “Ketahanan bagi saya memiliki dua faktor: satu adalah ekonomi unit bisnis untuk akuisisi pengguna, dan yang kedua adalah seberapa jauh Anda berinvestasi dalam jumlah karyawan sebelum kurva pendapatan untuk mendorong pertumbuhan itu? Di sinilah kami membuat keputusan yang diperhitungkan dan memiliki ekspektasi untuk investasi di mana, jika kami benar, kami tumbuh secara signifikan, dan jika kami salah, kami tidak akan menderita secara signifikan. "
Mengubah lintasan. Mengelola pembakaran sepanjang siklus hidup perusahaan mempersiapkan perusahaan rintisan untuk menghadapi kondisi sulit selama periode yang berkelanjutan. Startup Silicon Valley yang khas memiliki lintasan kas dengan "lembah kematian" yang dalam - garis grafik yang mencerminkan kerugian besar sebelum profitabilitas tercapai. Garis untuk startup Frontier terlihat berbeda. Tentu saja unta tidak menghindari pertumbuhan atau pendanaan modal ventura, tetapi lintasan penskalaannya dan tingkat pembakaran yang terkait tidak akan terlalu ekstrem. Dalam beberapa kasus, seperti halnya Grubhub, mereka akan tumbuh dalam percepatan yang terkendali, memilih hanya untuk menginjak gas dan berinvestasi (seringkali dengan meningkatkan modal ventura) saat dibutuhkan oleh peluang yang ada. Setelah lonjakan seperti itu, keberlanjutan (dan seringkali profitabilitas) dapat dicapai kembali jika perlu. Perbedaannya di sini adalah bahwa unta mempertahankan opsi untuk menyesuaikan lintasan pertumbuhannya dan kembali ke bisnis yang berkelanjutan.
Unta dibuat untuk jangka panjang.
Para pendiri di Frontier memahami bahwa membangun perusahaan bukanlah upaya jangka pendek. Bagi banyak orang, terobosan tidak datang dengan segera, melainkan terjadi kemudian dalam garis waktu perusahaan. Kelangsungan hidup seringkali menjadi strategi utama. Hal ini memberikan waktu untuk membangun model bisnis, menemukan produk yang sesuai dengan pasar, dan mengembangkan operasi yang dapat berskala. Persaingan akan ada. Tapi perlombaan adalah tentang siapa yang akan bertahan paling lama, bukan tentang siapa yang pergi ke pasar lebih dulu.
Quizlet baru saja mengumpulkan putaran Seri C senilai $ 30 juta, yang memberi nilai perusahaan pada $ 1 miliar pada bulan Mei tahun ini. Perusahaan tidak mengambil dana apa pun hingga 2015, ketika mengumpulkan Seri A hanya dengan $ 12 juta setelah 10 tahun menjalankan bisnis. Butuh waktu untuk sampai ke sana, beroperasi dengan filosofi yang lambat tapi mantap menuju pertumbuhan. Glotzbach memberitahuku bahwa kecepatan Quizlet menyelamatkannya dari kehancuran. “Saya benar-benar percaya bahwa jika Quizlet mengumpulkan sejumlah besar uang di awal siklus hidupnya, itu mungkin tidak akan berhasil,” katanya. “Risiko menjadi terlalu tinggi dengan ekspektasi yang tinggi dan pemasukan modal lebih awal mungkin tidak dapat mempercepat bisnis dengan cukup cepat untuk memenuhi ekspektasi tersebut. Seperti banyak perusahaan rintisan, kami akan memiliki janji berlebih dan hasil yang kurang. ” Mengambil pandangan jangka panjang sangat penting untuk mengelola trade-off pengembalian risiko.
Luas dan dalam untuk ketahanan.
Pengusaha yang beroperasi di Frontier menghadapi kendala unik yang sering kali menjadi kekuatan selama masa sulit. Karena para wirausahawan sering membangun startup di pasar yang lebih kecil karena kebutuhan - yang pasarnya tidak cukup untuk menumbuhkan dan menopang perusahaan - mereka dipaksa untuk dilahirkan secara global, menargetkan banyak pasar sejak awal. Frontier Car Group, platform mobil bekas yang populer, misalnya, awalnya diluncurkan di lima pasar, masing-masing berfungsi sebagai hub regional. Di beberapa negara, produk tersebut berhasil, tetapi di negara lain tidak, dan perusahaan mempelajari pelajaran berharga di sepanjang jalan, menutup pasar yang dianggap tidak cocok. Tetapi jika perusahaan memasukkan semua sumber dayanya ke negara yang salah pada awalnya, itu mungkin tidak ada hari ini.
Demikian pula, karena permadani yang kaya akan infrastruktur pendukung atau ekosistem produk dan layanan yang berdekatan tidak ada di pasar Frontier, pengusaha sering kali perlu menyelami lebih dalam dan membangun tumpukan penuh struktur pendukung. Ini berarti mereka memiliki banyak lini bisnis dan produk, dan menyediakan ekosistem layanan sejak hari pertama. Ketika satu melambat, yang lain mengambil kelonggaran itu. Ambil contoh Guiabolso, platform perangkat lunak "Manajer Keuangan Pribadi" yang membantu pelanggan di Brasil memahami situasi keuangan mereka sehingga mereka dapat mengelolanya dengan lebih baik (mirip dengan Mint.com di AS). Tidak seperti rekan-rekan mereka di ekosistem yang lebih berkembang, Guiabolso harus membangun lapisan interkoneksi bank mereka sendiri yang tidak ada, memberikan wawasan tentang kelayakan kredit tanpa infrastruktur penilaian kredit nasional yang kuat, dan memulai pasar produknya untuk memungkinkan pelanggannya memanfaatkan wawasan keuangan yang baru mereka temukan.
Tentu saja, wirausahawan tidak dapat dan tidak boleh mengambil strategi portofolio yang luas dan dalam ini terlalu jauh. Membangun sebuah startup sangatlah sulit, dan meregangkan di berbagai bidang adalah resep untuk menjadi biasa-biasa saja di semua. Sebaliknya, unta yang sukses hanya menghabiskan sumber daya untuk aktivitas yang memperkuat diri (di mana pelajaran dari kesuksesan atau kegagalan mendukung bisnis secara keseluruhan) dan menyeimbangkan diri (ketika satu bagian bisnis secara alami melindungi yang lain).
Dengan memprioritaskan pertumbuhan yang seimbang, membangun untuk jangka panjang, serta memperdalam dan melakukan diversifikasi untuk ketahanan, unta tidak hanya dapat bertahan dari guncangan pasar, tetapi juga dapat tumbuh dan berkembang di saat baik dan buruk. Singkatnya, mereka mengubah kesulitan menjadi keuntungan. Saat kami bersiap untuk tantangan berat ke depan, jawabannya tidak akan ditemukan dalam gelembung Silicon Valley, tetapi dengan belajar dari unta di Frontier, yang telah memiliki solusinya selama ini.
Penulis:
Alex Lazarow adalah pemodal ventura global dan penulis Out-Innovate: How Global Entrepreneurs—from Delhi to Detroit—Are Rewriting the Rules of Silicon Valley. Dia bekerja dengan Cathay Innovation, sebagai rekan Kauffman, dan mengajar kewirausahaan di Middlebury Institute.
Komentar
Posting Komentar