Ketabahan Organisasi (Organizational Grit)
Thomas H. Lee dan Angela L. Duckworth
Penulis: Thomas H. Lee dan Angela L. Duckworth. Diadaptasi dari artikel Harvard Business Review Edisi September-Oktober 2018, Hal 98-105
Oleh:
Diterjemahkan oleh:
Christoffel M. O. Mintardjo
Individu dan organisasi beprestasi tinggi memiliki stamina yang luar biasa. Bahkan jika mereka telah mencapai yang teratas dalam pencapaian hidupnya, mereka selalu terus mencari peningkatan. Bahkan jika usahanya membutuhkan pengorbanan, mereka tetap mencintai apa yang mereka lakukan. Bahkan ketika jalurnya tidak terlihat mudah, komitmen mereka tetap teguh. Kami menamakan kombinasi luar biasa ini dari kekuatan "Grit (RED diterjemahkan: Ketabahan)"
Ketabahan memprediksi siapa-siapa yang akan menyelesaikan sasaran yang menantang. Penelitian telah dilakukan pada West Poin (Akademi Militer di Amerika Serikat), sebagai contoh, menunjukkan bahwa bahwa terdapat indikator yang lebih baik dimana para kadet akan menyelesaikan pelatihan dibandingkan skor tertulis dan kemampuan atletik. Ketabahan memprediksi peluang menyelesaikan sekolah menengah dan perguruan tinggi serta kinerja dalam pekerjaan yang menekan seperti bagian pemasaran. Ketabahan juga, kami percaya, mengangkat orang-orang pada level tertinggi dari kepemimpinan di berbagai bidang yang membutuhkannya.
Pada bidang kesehatan, para pasien sejak lama tergantung pada ketabahan dari dokter-dokter dan perawat-perawat individual. Namun dalam dunia medis modern, menyediakan layanan perawatan superior mencadi sangat kompleks dimana tidak ada praktisi medis, tidak peduli seberapa termotivasi, bisa melakukan segala sesuatu. Saat ini perawatan yang baik memerlukan kolaborasi yang baik - tim-tim dokter yang cerdik yang tanpa henti mendorong perbaikan. Namun dibutuhkan lebih dari itu: lembaga perawatan kesehatan harus menunjukkan ketabahan di seluruh sistem penyedia layanan kesehatan.
Pada artikel ini, menggambarkan dekade-dekade Tom dengan pengalamannya sebagai tenaga medis dan pemimpin layanan kesehatan serta kajian mendasar Angela tentang ketabahan, kami mengintegrasikan penelitian psikologikal pada tingkat individu dengan perspektif kontemporer da pada budaya organisasional dan layanan perawatan kesehatan. Seperti yang kami tunjukkan, dalam model baru dari ketabahan dalam layanan perawatan kesehatan - disederhanakan lewat institusi yang memimpin seperti Klinik Mayo dan Klinik Cleveland - gairah terhadap kebahagiaan pasien dan kegigihan dalam mengejar tujuan menjadi norma sosial pada tingkat individu, tim dan institusional. Layanan kesehatan, karena hal tersebut menarik banyak pemain utama dan hal tersebut sangat tergantung pada kerja sama tim, hal tersebut menjadi tempat yang sangat baik untuk menemukan contoh-contoh dari ketabahan organisasi. Namun prinsip-prinsip yang ditekankan ini bisa diterapkan juga pada sektor bisnis lainnya.
Pengembangan Para Individu
Untuk para pemimpin, membangun sebuah budaya yang penuh ketabahan (gritty), dimulai dengan memilih dan mengembangkan individu-individu yang penuh ketabahan. Apa yang harus dicari oleh organisasi? Dua komponen kritis utama dari ketabahan adalah gairah (passion), dan kegigihan (perseverance). Gairah muncul dari minat intrinsik dalam keahlian masing-masing dan dari keinginan mencari tujuan - keyakinan bahwa pekerjaan masing-masing bermakna dan menolong orang lain. Kegigihan mengambil bentuk dari ketahanan dalam menghadapi tantangan serta pengabdian yang tak tergoyakan terhadap perbaikan berkelanjutan.
Jenis ketabahan yang berpikiran tunggal yang mencirikan individu-individu terpelajar membutuhkan hirarki tujuan yang jelas. Pertimbangkan seperti apa hierarki itu bagi seorang ahli jantung: Di bagian bawah akan ada tugas-tugas khusus dalam daftar tugas jangka pendeknya, seperti rapat untuk meninjau kasus. Tujuan tingkat rendah ini adalah sarana untuk mencapai tujuan, membantu ahli jantung mencapai sasaran tingkat menengah, seperti mengkoordinasikan perawatan pasien dengan spesialis lain dan anggota tim. Di bagian atas akan menjadi tujuan yang abstrak, luas, dan penting — seperti meningkatkan kualitas dan lamanya hidup pasien. Tujuan menyeluruh ini memberikan makna dan arah kepada segala sesuatu yang dilakukan oleh individu yang berperasaan. Orang yang kurang berprasangka, sebaliknya, memiliki hierarki tujuan yang koheren — dan seringkali, banyak konflik di antara tujuan di setiap level.
Gambar 1. Hirarki Tujuan Seorang Ahli Jantung (Kardiologis)
Sumber: "Organizational Grit" Lee and Duckworth, HBR Sept-Okt 2018
Penting untuk dicatat bahwa merakit sekelompok orang yang penuh ketabahan tidak perlu membuat organisasi yang penuh ketabahan. Itu malah bisa menghasilkan kumpulan orang-orang yang terorganisir, masing-masing mengejar gairah yang terpisah. Jika sasaran semua orang tidak selaras, sebuah budaya tidak akan memiliki ketabahan. Dan, seperti yang akan kita bahas lebih detail nanti, diperlukan upaya untuk mencapai kesejajaran itu.
Ambil contoh Klinik Mayo. Ini adalah komitmen yang tidak disengaja untuk tujuan tingkat atas menempatkan kebutuhan pasien di atas segalanya. Itu menjabarkan tujuan itu dalam pernyataan misinya dan dengan tekun memperkuatnya ketika merekrut. Klinik Mayo mengamati calon pekerjaan luar selama dua hingga tiga hari ketika mereka berlatih dan mengajar, mengevaluasi bukan hanya keterampilan mereka tetapi juga nilai-nilai mereka — khususnya, apakah mereka memiliki misi yang berpusat pada pasien. Setelah dipekerjakan, dokter baru menjalani periode evaluasi tiga tahun. Hanya setelah mereka menunjukkan bakat yang dibutuhkan, ketabahan, dan penyelarasan tujuan mereka dipertimbangkan untuk penunjukan permanen.
Bagaimana Anda bisa mempekerjakan dengan ketabahan? Kuesioner berguna untuk penelitian dan refleksi diri, tetapi karena mudah untuk memainkan permainan, kami tidak menyarankan untuk menggunakannya sebagai alat perekrutan. Sebagai gantinya, kami menyarankan untuk meninjau secara hati-hati rekam jejak pemohon. Secara khusus, carilah komitmen bertahun-tahun dan bukti objektif kemajuan dan pencapaian, sebagai lawan dari gerakan lateral yang sering, seperti pergeseran dari satu spesialisasi ke yang lain. Ketika memeriksa referensi, dengarkan bukti bahwa kandidat telah bangkit kembali dari kegagalan di masa lalu, menunjukkan fleksibilitas dalam menangani kendala tak terduga, dan berkelanjutan kebiasaan perbaikan diri terus menerus. Yang paling penting, carilah tanda-tanda bahwa orang didorong oleh tujuan yang lebih besar dari diri mereka sendiri, yang sesuai dengan misi organisasi Anda.
Mengukur Ketabahan Anda
Untuk melihat seberapa besar ketabahan Anda dibandingkan dengan kumpulan lebih dari 5.000 orang dewasa Amerika, jawab pertanyaan di bawah, hitung skor Anda, dan bagi dengan 10. Jangan terlalu memikirkan jawaban Anda atau mencoba menebak jawaban "benar". Semakin jujur Anda merespons, semakin akurat hasilnya. (Untuk mengikuti tes di situs laman penulis dan mendapatkan skor instan, buka angeladuckworth.com/grit-scale.)
Gambar 2. Kuesioner Mengukur Ketabahan (Grit)
Sumber: "Grit: Kekuatan Passion + Kegigihan, Hal terpenting untuk Sukses dan Bahagian Bukanlah Bakat", Duckworth, Penerbit Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2018
Klinik Mayo, seperti banyak organisasi yang penuh ketabahan, mengembangkan sebagian besar bakatnya sendiri. Lebih dari setengah dokter yang dipekerjakan di kampus utamanya di Rochester, Minnesota, misalnya, berasal dari sekolah kedokteran atau program pelatihan. Seorang pemimpin di sana memberi tahu kami bahwa program-program itu dilihat sebagai "wawancara kerja delapan tahun." Ketika memperluas ke wilayah lain, baik Klinik Mayo dan Klinik Cleveland lebih memilih untuk mentransfer dokter yang terlatih dalam sistem mereka daripada menyewa dokter lokal yang mungkin tidak sesuai dengan budaya mereka.
Menciptakan lingkungan yang tepat dapat membantu organisasi mengembangkan karyawan dengan ketabahan. (Gagasan untuk menumbuhkan gairah dan ketekunan pada orang dewasa mungkin tampak naif, tetapi penelitian melimpah menunjukkan bahwa karakter terus berevolusi selama seumur hidup) Lingkungan yang optimal akan menuntut dan mendukung. Orang akan diminta untuk memenuhi harapan yang tinggi, yang akan didefinisikan dengan jelas dan layak meskipun menantang. Tetapi mereka juga akan ditawarkan keamanan dan kepercayaan psikologis, ditambah sumber daya nyata, bahwa mereka perlu mengambil risiko, membuat kesalahan, dan terus belajar dan berkembang.
Di Klinik Cleveland, dokter menjalani kontrak satu tahun, yang diperbarui — atau tidak — berdasarkan tinjauan profesional tahunan mereka (APRs). Ini termasuk diskusi formal tentang tujuan karir. Sebelum APR, masing-masing dari 3.600 dokter klinik menyelesaikan penilaian online, merefleksikan kemajuannya selama setahun terakhir, dan mengusulkan tujuan baru untuk tahun depan. Pada pertemuan tersebut, dokter dan pengawas mereka menyetujui tujuan tertentu, seperti meningkatkan keterampilan komunikasi atau mempelajari teknik-teknik baru. Klinik tersebut kemudian menawarkan kursus atau pelatihan yang relevan bersama dengan dukungan keuangan dan "waktu terlindungi" yang mungkin dokter perlukan untuk menyelesaikannya. Peningkatan tidak didorong oleh bonus kinerja, tetapi dengan memberikan masukan yang terperinci kepada orang-orang tentang bagaimana mereka melakukan sejumlah metrik, termasuk efisiensi pada prosedur tertentu dan pengalaman pasien. Asumsi yang mendasari adalah bahwa dokter ingin meningkatkan dan bahwa organisasi, dan pengawas mereka khususnya, sepenuhnya mendukung upaya mereka untuk mencapai target yang mungkin membutuhkan waktu satu tahun atau lebih untuk dicapai.
Membangun Tim
Tim yang penuh ketabahan secara kolektif memiliki karakteristik bahwa individu-individu penuh ketabahan melakukan: sebuah dorongan untuk bekerja keras, belajar, dan meningkatkan diri; ketahanan dalam menghadapi kemunduran; dan rasa prioritas dan tujuan yang kuat.
Dalam perawatan kesehatan, tim sering ditentukan oleh populasi yang mereka layani (misalnya, pasien dengan kanker payudara) atau situs tempat mereka bekerja (unit perawatan koroner). Anggota tim yang penuh ketabahan mungkin memiliki hierarki tujuan profesional mereka sendiri, tetapi masing-masing akan merangkul tujuan tingkat tim yang tinggi — biasanya, tujuan khusus tim, seperti “meningkatkan hasil pasien kanker payudara kami,” yang pada gilirannya mendukung tujuan menyeluruh organisasi .
Banyak orang dalam komitmen mengasosiasikan perawatan kesehatan dengan tim dengan hilangnya otonomi — yang negatif — tetapi orang yang berprasangka melihatnya sebagai peluang untuk memberikan perawatan yang lebih baik bagi pasien mereka. Mereka melihat keseluruhan sebagai lebih besar daripada jumlah bagian-bagiannya, mengakui bahwa mereka dapat mencapai lebih banyak sebagai tim daripada sebagai individu.
Dalam bisnis, tim semakin tersebar dan virtual, tetapi tim perawatan kesehatan paling garang yang telah kami lihat menekankan interaksi tatap muka. Anggota sering bertemu untuk meninjau kasus, menetapkan target untuk peningkatan, dan melacak kemajuan. Dalam banyak kasus, seluruh tim mendiskusikan setiap pasien baru. Pertemuan-pertemuan ini memperkuat rasa tujuan dan komitmen bersama dan membantu anggota mengenal satu sama lain dan membangun kepercayaan — karakteristik lain dari tim yang efektif.
Itu adalah wawasan yang banyak diketahui oleh para pemimpin perawatan kesehatan dengan mempelajari deskripsi pelatihan Navy SEAL (pasukan khusus Angkatan Laut Amerika Serikat) enam bulan yang legendaris di Tim dari Tim, oleh Jenderal Stanley McChrystal. Seperti yang dia catat, tujuan pelatihan adalah “tidak menghasilkan tentara super. Ini adalah untuk membangun tim super.” Dia menulis,“ Beberapa tugas ditangani sendirian… Pembentukan tim SEAL lebih kurang tentang mempersiapkan orang untuk mengikuti perintah yang tepat daripada tentang mengembangkan kepercayaan dan kemampuan untuk beradaptasi dalam kelompok kecil.” budaya memungkinkan tim untuk tampil di level tinggi secara konsisten, bahkan dalam menghadapi tantangan yang tidak dapat diprediksi.
Komitmen terhadap tujuan bersama, fokus pada peningkatan yang konstan, dan saling percaya adalah keunggulan dari unit pelayanan terpadu (UPT) - standar emas dalam perawatan tim kesehatan. Unit beragam disiplin ini menyediakan siklus perawatan penuh untuk sekelompok pasien, biasanya mereka dengan kondisi yang sama atau kondisi yang terkait erat. Karena UPT fokus pada segmen pasien yang didefinisikan dengan baik dengan kebutuhan yang sama, data yang bermakna dapat dikumpulkan pada biaya dan hasil mereka. Itu berarti bahwa nilai yang dihasilkan unit dapat diukur, dioptimalkan, dan dihargai. Dengan kata lain, UPT dapat mengumpulkan umpan balik yang mereka butuhkan untuk terus menjadi lebih baik.
Bagian UPT transplantasi ginjal UCLA (Universitas California Los Angeles) adalah contoh utama. Dua tahun setelah dikeluarkannya Undang-undang Transplantasi Organ Nasional tahun 1984, yang mengharuskan program transplantasi organ untuk mengumpulkan dan melaporkan data tentang hasil seperti tingkat keberhasilan satu tahun, Kaiser Permanente mendekati UCLA tentang kontrak untuk transplantasi ginjal. HMO (organisasi perawatan kesehatan) dominan ini akan meningkatkan rujukannya ke UCLA jika UCLA akan menerima harga tetap untuk seluruh episode perawatan ("pembayaran paket"). Setelah mengambil kesepakatan, UCLA memiliki keharusan untuk memberikan hasil yang bagus (atau risiko penghinaan publik dan kehilangan referensi) dan menjadi efisien (atau berisiko kehilangan uang di bawah kontrak pembayaran yang dipaket).
Tim ini telah berkembang menjadi salah satu yang terbesar di negara ini, dan tingkat keberhasilannya (pasien yang disesuaikan risiko dan kelangsungan hidup korupsi) secara signifikan lebih tinggi daripada tolok ukur nasional hampir setiap tahun. Dengan kemajuan medis dan pelaporan publik, tingkat keberhasilan transplantasi ginjal telah meningkat di seluruh negeri — tetapi UCLA tetap berada di depan beragam paket.
Organisasi-Organisasi yang Penuh Ketabahan
Jika individu dan tim yang penuh ketabahan ingin berkembang, organisasi perlu mengembangkan budaya yang menjadikan mereka, pada gilirannya, makrokosme tim dan orang-orang terbaik mereka.
Jadi organisasi mendapat manfaat dari membuat hierarki tujuan mereka eksplisit. Jika sebuah organisasi menyatakan bahwa ia memiliki banyak misi, dan tidak dapat memprioritaskannya, ia akan kesulitan membuat pilihan strategis yang baik.
Bahaya lain adalah mempromosikan sasaran tingkat tinggi yang tidak akan dipeluk orang. Dalam perawatan kesehatan membuat pemotongan biaya atau pertumbuhan dalam pangsa pasar prioritas utama tidak mungkin beresonansi dengan pengasuh yang gairahnya meningkatkan hasil yang penting bagi pasien.
Dalam pengalaman kami, setiap organisasi perawatan kesehatan yang penuh ketabahan memiliki tujuan utama untuk menempatkan pasien terlebih dahulu. Bahkan, kami percaya bahwa organisasi perawatan kesehatan tidak boleh penuh ketabahan jika itu tidak meletakkan tujuan tersebut sebelum yang lain. Meskipun sulit untuk menyarankan bahwa kebutuhan lain (seperti dokter atau peneliti) datang kedua atau ketiga, jika kebutuhan pasien tidak terdepan, keputusan cenderung didasarkan pada politik daripada strategi sebagai pemangku kepentingan joki untuk sumber daya. Ini tidak berarti sebuah organisasi tidak dapat memiliki tujuan lain; Mayo, misalnya, juga menghargai penelitian, pendidikan, dan kesehatan masyarakat. Tetapi hal-hal itu lebih rendah daripada perawatan pasien.
Mensejajarkan Sasaran Organisasional
Institusi perawatan kesehatan yang penuh ketabahan memiliki hirarki tujuan yang jelas, seperti skema hipotesis di bawah ini. Seperti berseama hirarki individu dan tim, tujuan tingkat bawah mendukung hal tersebut pada tingkat lebih lanjut, dalam sebuah layanan tunggal, dalam melampaui tujuan tingkat tinggi.
Gambar 3. Mensejajarkan Sasaran Organisasi pada Industri Pelayanan Kesehatan
Sumber: "Organizational Grit" Lee and Duckworth, HBR Sept-Okt 2018
Tentu saja, bahkan ketika tujuan tingkat tinggi sudah jelas dan tepat, retorika saja tidak akan cukup untuk mempromosikannya — dan bahkan dapat menjadi bumerang. Jika pemimpin organisasi tidak menggunakan tujuan untuk membuat keputusan, itu akan merusak kredibilitas mereka.
Pertimbangkan bagaimana Klinik Cleveland menanggapinya ketika mengetahui bahwa pengangkatan yang tertunda menyebabkan beberapa jam penderitaan bagi seorang pasien dengan kesulitan buang air kecil. Klinik mulai meminta semua orang untuk meminta janji apakah dia ingin terlihat pada hari itu. Menawarkan opsi itu membutuhkan perubahan yang rumit dan mahal dalam hal hal-hal dilakukan, tetapi jelas-jelas menempatkan kebutuhan pasien lebih dulu. Ketika itu terjadi, perubahan itu dihargai dengan peningkatan pangsa pasar yang luar biasa, tetapi ini adalah efek samping yang menyenangkan, bukan tujuan utama dari perubahan itu.
Seperti yang diperlihatkan oleh cerita ini, kejelasan di sekitar tujuan tingkat tinggi dapat menjadi pembeda yang kompetitif di pasar dan memiliki dampak yang berharga dalam organisasi juga. Data dari Press Ganey menunjukkan bahwa ketika dokter dan karyawan lain merangkul komitmen organisasi mereka untuk kualitas dan keamanan, dan ketika tujuan tersebut mencerminkan mereka sendiri, itu mengarah tidak hanya untuk perawatan yang lebih baik tetapi juga untuk hasil bisnis yang lebih baik.
Tetapi bagaimana para pemimpin dapat membantu menerjemahkan tujuan organisasi tingkat atas ke dalam kegiatan praktis untuk tim dan individu? Tujuh tahun yang lalu Klinik Cleveland mengambil langkah penting yang membantu mendefinisikan budaya dan arahnya. Toby Cosgrove, CEO pada saat itu, meminta semua karyawan terlibat dalam program “apresiatif” setengah hari, di mana personel dalam berbagai peran duduk di meja sekitar 10 dan mendiskusikan kasus-kasus di mana perawatan yang diterima pasien telah membuat mereka bangga. . Perspektif dokter, perawat, petugas kebersihan, dan staf administrasi saling terkait, dan fokusnya adalah pada contoh kehidupan nyata yang positif yang berhasil menarik perhatian Klinik Cleveland.
Pertanyaan yang diajukan adalah, Apa yang membuat kepedulian itu hebat dalam hal ini, dan bagaimana Klinik Cleveland dapat membuat kehebatan itu terjadi setiap saat? Biaya untuk mengambil personilnya secara off-line untuk latihan-latihan ini diperkirakan mencapai $ 11 juta, tetapi Cosgrove menganggapnya sebagai salah satu cara paling kuat yang dia bantu organisasi selaras dengan misinya.
Taktik lain adalah menetapkan norma-norma sosial yang mendukung tujuan tingkat atas. Di Klinik Mayo, norma sosial untuk dokter adalah menanggapi halaman tentang pasien dengan segera. Mereka tidak selesai berkendara ke tujuan mereka; mereka keluar dari jalan dan menelepon. Mereka tidak selesai menulis e-mail atau mengakhiri percakapan, bahkan dengan seorang pasien. Mereka minta diri dan menjawab halaman.
"Apa yang terjadi jika Anda tidak langsung menjawab pager?" Kami meminta beberapa orang di Mayo. “Anda tidak akan berhasil di sini,” kata beberapa orang kepada kami. Yang lain bercanda, “Bumi akan terbuka dan menelan Anda.” Sepertiga berkata, “Hal terakhir yang Anda inginkan adalah meminta orang berkata, 'Dia tipe pria yang tidak menjawab halamannya.'” Ini adalah bagian dari gambar yang lebih besar. Ada lebih banyak "Cara Mayo" daripada kode berpakaian (dan ada kode berpakaian). Ini termasuk menjawab pager Anda, bekerja dalam tim, dan mengutamakan kebutuhan pasien.
Karakteristik mendasar lainnya dari organisasi yang penuh ketabahan adalah gelisah dengan kemapanan (status quo) dan dorongan yang tak henti-hentinya untuk ditingkatkan. Membina kegelisahan dalam organisasi perawatan kesehatan adalah ujian kepemimpinan yang nyata, karena perawatan kesehatan penuh dengan orang-orang yang terlatih dengan baik dan bekerja keras — tetapi sering tidak menerima untuk mendengar bahwa perubahan diperlukan. Namun, tujuan "melestarikan kebesaran kita" bukanlah argumen yang meyakinkan untuk perubahan atau daya tarik bagi karyawan yang penuh ketabahan. Sebagai gantinya, fokusnya adalah pada pelanggan yang benar-benar peduli terhadap kesehatan, pasien — bukan hanya memberikan "layanan" yang menyenangkan tetapi pada pencarian tanpa akhir untuk memenuhi kebutuhan medis dan emosional mereka.
Ini juga membantu untuk mempromosikan di dalam organisasi sesuatu yang psikolog Stanford Carol Dweck sebut sebagai "mindset berkembang" - keyakinan bahwa kemampuan dapat dikembangkan melalui kerja keras dan umpan balik, dan bahwa tantangan dan kemunduran besar memberikan kesempatan untuk belajar. Itu, tentu saja, membutuhkan kepemimpinan untuk menerima, dan bahkan berkomunikasi secara publik, komplikasi dan kesalahan — sesuatu yang tidak selalu datang dengan mudah dalam perawatan kesehatan. Namun para pemimpin yang eksplisit tentang perlunya memperhitungkan pengambilan risiko, mengurangi kesalahan, dan belajar terus menerus cenderung menjadi orang-orang yang benar-benar mengilhami pertumbuhan nyata dalam organisasi mereka.
Krisis menawarkan peluang khusus untuk pertumbuhan — dan khususnya untuk memperkuat budaya. Organisasi yang telah memberikan perawatan setelah bencana alam atau serangan teroris telah menemukan bahwa pengalaman mengarah pada ikatan yang kuat, rasa tujuan yang diperkuat, keinginan untuk unggul, dan komitmen yang diperbarui untuk tujuan organisasi.
Sebagai contoh, ketika Badai Katrina menghantam New Orleans, pada tahun 2005, sebuah rumah sakit lokal yang berafiliasi dengan Ochsner Health System menghadapi serangkaian tantangan luar biasa, termasuk pemadaman listrik, banjir, kepadatan, dan makanan dan persediaan yang tidak memadai. Tetapi di seluruh, semangat kerja tetap tinggi, karena semua karyawan bekerja sama dan melakukan tugas di luar peran mereka yang biasa. Dokter melayani makanan, misalnya, dan perawat membersihkan unit. "Tim yang ada di sini di seluruh badai memiliki hubungan yang hanya dapat diduplikasi oleh tentara dalam pertempuran," wakil presiden direktur jaringan pasokan dan layanan dukungan rumah sakit mengatakan kepada majalah Repertoire. "Ada rasa hormat dan saling percaya satu sama lain."
Namun, menanggapi krisis yang dibuat sendiri bisa menjadi sedikit rumit. Namun di sini, cerita pasien dapat menjadi pendorong yang kuat untuk perbaikan — terutama jika cerita-cerita itu memalukan dan melibatkan “salah satu dari kita sendiri.” Di Henry Ford Health System, misalnya, setiap karyawan baru menonton video yang menggambarkan pengalaman seorang dokter di unit perawatan intensif sistem, Rana Awdish, yang hampir mati kehabisan darah di ICU pada 2008 ketika tumor di hatinya tiba-tiba pecah. Dia mengalami syok berat dan mengalami stroke; dia juga hamil tujuh bulan, dan bayinya tidak bertahan hidup.
Ketika kondisinya memburuk, Awdish mendengar rekan-rekannya sendiri berkata, “Dia mencoba mati pada kami,” dan, “Dia mengitari cerobongnya” - hal yang dia sendiri katakan ketika bekerja di ICU yang sama. Mendengar dia menggambarkan pengalamannya membuat rekan-rekannya menyadari bahwa dokternya berfokus pada masalah tetapi tidak pada dirinya sebagai manusia, dan bahwa ini mungkin terjadi banyak dalam Henry Ford. Krisis memimpin kepemimpinan untuk berkomitmen pada tujuan memperlakukan setiap pasien dengan empati sepanjang waktu. Hari ini setiap karyawan di Henry Ford telah melihat video tersebut, dan tujuan untuk menjadi empatik yang dapat diandalkan jelas dipahami. Berbagi cerita Awdish hanyalah salah satu intervensi yang telah terjadi di Henry Ford, dan selama kampanye yang mengikuti organisasi itu, sebagian besar tindakan yang berhubungan dengan dokter tentang pengalaman pasien meningkat sebanyak lima hingga 10 poin persentase.
Pemimpin yang Penuh Ketabahan
Ralph Waldo Emerson mengamati bahwa organisasi adalah bayangan yang panjang dari para pemimpin mereka. Untuk menarik karyawan, membangun tim, dan mengembangkan budaya organisasi yang semuanya memiliki ketabahan, para pemimpin harus mewujudkan hasrat dan ketekunan — memberikan model peran yang terlihat dan berwibawa untuk setiap orang lain dalam organisasi. Dan dalam interaksi pribadi mereka, mereka juga harus sama-sama menuntut — menjaga standar tetap tinggi — dan mendukung.
Pertimbangkan Toby Cosgrove. Dia adalah seorang murid yang rajin, tetapi karena dia menderita disleksia yang tidak terdiagnosis sampai usia pertengahan tiga puluhan, catatan akademisnya tidak bersemangat. Namun demikian, ia mengarahkan perhatiannya pada sekolah kedokteran, mendaftar ke 13 perguruan tinggi. Hanya satu, University of Virginia, menerimanya. Dalam retrospeksi, “disleksia memperkuat ketabahan dan ketekunan saya,” kata Cosgrove kepada kami, “karena saya harus bekerja lebih lama daripada orang lain untuk mendapatkan hasil yang sama.”
Pada tahun 1968, residensi bedah Cosgrove terganggu ketika dia direkrut. Dia menjalani tur dua tahun sebagai ahli bedah Angkatan Udara AS di Vietnam. Setelah kembali ke rumah, ia menyelesaikan residensinya dan kemudian bergabung dengan Klinik Cleveland pada tahun 1975. "Semua orang mengatakan kepada saya untuk tidak menjadi seorang ahli bedah jantung," katanya. “Aku melakukannya juga.” Memang, Cosgrove melakukan lebih banyak operasi jantung (sekitar 22.000) daripada rekan sezamannya. Dia memelopori beberapa teknologi dan inovasi, termasuk bedah katup mitral minimal invasif, menghasilkan lebih dari 30 paten.
Pengembangan Cosgrove sebagai ahli bedah kelas dunia adalah studi kasus pada ketabahan. “Saya diberitahu bahwa saya adalah individu yang paling tidak berbakat di tempat tinggal saya. Tetapi kegagalan adalah guru yang hebat. Saya bekerja dan bekerja dan bekerja memperbaiki kerajinan itu, ”katanya kepada kami. “Saya mengubah cara saya melakukan banyak hal dari waktu ke waktu. Saya biasa mengambil apa yang saya sebut 'perjalanan inovasi' —perjalanan ke seluruh dunia untuk menonton ahli bedah lain dan teknik mereka. Saya akan mengambil beberapa hal dari mereka dan menggabungkannya dalam latihan saya. Saya terus mencari cara untuk melakukan berbagai hal dengan lebih baik. ”
Cosgrove diangkat sebagai CEO Klinik Cleveland pada tahun 2004. Semangat dan ketekunan yang membuatnya hebat sebagai ahli bedah dan sebagai kepala tim perawatan jantung akan segera diuji dalam peran barunya sebagai pemimpin lebih dari 43.000 karyawan. “Saya memutuskan saya harus menjadi mahasiswa kepemimpinan,” kenang Cosgrove. “Saya memiliki tumpukan buku tentang kepemimpinan, dan setiap malam ketika saya pulang, saya akan pergi ke kantor kecil saya dan membaca. Dan kemudian saya menghubungi profesor Harvard Business School, Michael Porter. ”Porter, yang secara luas dianggap sebagai bapak bidang strategi modern, mengundang Cosgrove untuk berkunjung. “Dia berbicara dengan saya selama dua jam. Setelah itu, saya membawanya ke Cleveland. Sejak itu, kami telah berbagi ide, ”kata Cosgrove. Porter membantunya memahami bahwa sebagai CEO dia perlu menjadi lebih dari seorang ahli bedah terkenal dan seorang pemimpin yang antusias. Dia perlu mengembangkan strategi organisasi, berfokus pada bagaimana menciptakan nilai bagi pasien dan mencapai diferensiasi kompetitif dalam prosesnya.
Cosgrove meneliti data kualitas Klinik Cleveland, dan sementara statistik mortalitasnya mirip dengan lembaga terkemuka lainnya, kinerja pada metrik lain — terutama pengalaman pasien — meninggalkan banyak hal yang diinginkan. “Orang-orang menghormati kami,” katanya, “tetapi mereka benar-benar tidak menyukai kami.” Pada tahun 2009 dia mempekerjakan Jim Merlino, seorang dokter muda yang meninggalkan klinik dengan tidak senang setelah kematian ayahnya di sana, dan menjadikannya kepala petugas berpengalaman . Cosgrove bertanya pada Merlino untuk memperbaiki hal-hal yang mendorongnya pergi.
Cosgrove mendukung banyak gagasan inovatif Merlino, termasuk meminta semua karyawan menjalani latihan penyelidikan yang apresiatif, dan membuat film pelatihan internal, "video empati" yang sangat kuat telah ditonton oleh banyak orang di luar klinik, mendapatkan lebih dari 4 juta penayangan di Youtube. Sebagai hasil dari upaya ini dan banyak lainnya, Klinik Cleveland pindah dari kuartil bawah dalam pengalaman pasien ke tingkat atas.
Perubahan kelembagaan yang dilakukan Cosgrove dan timnya terlalu banyak untuk katalog, tetapi berikut ini beberapa: Menukar tempat parkir sehingga pasien, bukan dokter, berada paling dekat dengan pintu masuk klinik. Memindahkan catatan medis dari hard copy ke penyimpanan elektronik. Mengembangkan jalur perawatan standar untuk memastikan konsistensi dan mengoptimalkan kualitas perawatan. Menolak mempekerjakan perokok dan, baru-baru ini, sebagai tanggapan terhadap krisis opioid nasional, melakukan pengujian narkoba secara acak terhadap semua staf Klinik Cleveland, termasuk para dokter dan eksekutif.
Perubahan ini tidak selalu populer saat diperkenalkan. Tapi ketika dia tahu dia benar, Cosgrove tetap di jalurnya. Sebuah plakat yang dia simpan di mejanya mengingatkannya, "Apa yang bisa dibayangkan dapat dibuat."
Sulit untuk berdebat dengan hasil yang dicapai selama 13 tahun masa jabatannya sebagai CEO. Selain peningkatan dalam pengalaman pasien, pendapatan tumbuh dari $ 3,7 miliar pada tahun 2004 menjadi $ 8,5 miliar pada tahun 2016, dan total kunjungan tahunan meningkat dari 2,8 juta menjadi 7,1 juta. Kualitas pada hampir setiap metrik yang tersedia telah meningkat ke tingkat teratas perawatan kesehatan AS.
Ketika Cosgrove memberikan pidato besar pertamanya sebagai CEO, dia memberikan 40.000 tombol kerah yang mengatakan, "Pasien Pertama." Kami bertanya apakah beberapa rekannya memutar mata mereka. "Ya, banyak dari mereka," katanya. "Tapi saya membuat keputusan bahwa saya akan berpura-pura tidak melihat mereka."
Cosgrove menunjukkan ketabahan. Dan memimpin organisasi yang telah menjadi bayangannya.
Penulis:
Thomas H. Lee, MD, adalah kepala petugas medis Press Ganey. Dia adalah seorang internis terlatih dan seorang profesor (paruh waktu) kedokteran di Harvard Medical School dan seorang profesor kebijakan dan manajemen kesehatan di Harvard T.H. Chan School of Public
Angela L. Duckworth adalah Profesor Psikologi Christopher H. Browne yang terhormat di Universitas Pennsylvania dan pendiri dan CEO Lab Karakter. Dia adalah penulis Grit: The Power of Passion and Perseverance.
Komentar
Posting Komentar