Startegi Untuk Perusahaan-Perusahaan Startup (Artikel Harvard Business Review, 2018)

STRATEGI UNTUK PERUSAHAAN-PERUSAHAAN STARTUP
(STRATEGY FOR START-UPS)

Joshua Gans, Erin L. Scott, dan Scott Stern

Diadaptasi dari artikel Harvard Business Review (HBR) Edisi Mei-Juni 2018
Tautan: https://hbr.org/2018/05/do-entrepreneurs-need-a-strategy#strategy-for-start-ups

Diterjemahkan oleh: Christoffel M. O. Mintardjo

Sebagai startup, RapidSOS mudah dijual: Ini akan membawa panggilan 911 ke usia ponsel cerdas. Sistem tanggap darurat telah berevolusi dalam era premis, yang berarti bahwa beberapa dari mereka dapat secara akurat mengidentifikasi lokasi penelepon yang menggunakan ponsel, mengorbankan waktu respons dan hasil medis. Pendiri RapidSOS — Michael Martin, lulusan HBS, dan Nick Horelik, seorang insinyur MIT — telah mengembangkan cara untuk mentransmisikan lokasi ponsel ke sistem 911 yang ada yang hanya memerlukan sedikit penyesuaian pada bagian pemain lain dalam layanan darurat sektor. Setelah menarik pendanaan tahap awal di kompetisi rencana bisnis, Martin dan Horelik mencapai persimpangan jalan: Bagaimana seharusnya mereka membawa teknologi mereka ke pasar?

Jawabannya tidak langsung — faktanya, mereka mengidentifikasi empat kemungkinan jalan. Mereka bisa menjadi sangat ambisius dan berusaha untuk mengganti sistem tanggap darurat sama sekali — menciptakan "Uber untuk ambulans". Mereka dapat mencoba strategi gangguan klasik — awalnya menargetkan populasi yang dilayani dengan buruk, seperti orang dengan epilepsi, dengan tujuan akhirnya memperluas ke petak pelanggan yang lebih luas. Mereka dapat menghindari persaingan langsung sama sekali, baik dengan membantu perusahaan lama memodernisasi operasi mereka — mungkin bekerja sama dengan pemasok peralatan 911 seperti Motorola — atau dengan bermitra dengan perusahaan asuransi, yang pada akhirnya menanggung biaya layanan ambulans.

Kompas Strategi Wirausaha
Peluang strategis untuk usaha baru dapat dikategorikan dalam dua dimensi: sikap terhadap pemain lama (berkolaborasi atau bersaing?) Dan sikap terhadap inovasi (membangun parit atau menyerbu bukit?). Ini menghasilkan empat strategi berbeda yang akan memandu keputusan usaha terkait pelanggan, teknologi, identitas, dan ruang kompetitif. RapidSOS, penyedia layanan darurat, menggunakan kompas untuk mengeksplorasi opsi strategisnya.

Banyak pengusaha, yang beroperasi dalam kabut ketidakpastian, khawatir eksplorasi akan menunda komersialisasi. Oleh karena itu, mereka pergi dengan strategi praktis pertama yang muncul di benak, mencemooh pertimbangan dan perencanaan yang menyertai penyusunan strategi yang cermat. Seperti yang diklaim oleh Richard Branson, "Pada akhirnya Anda [harus] berkata, 'Persetan, lakukan saja' dan lanjutkan dan cobalah.”

Ada kalanya pendekatan itu berhasil, tentu saja. Tetapi biasanya eksperimen ad hoc semacam itu harus dihindari, meskipun hanya membutuhkan sedikit sumber daya. Pengusaha yang berkomitmen pada rute pertama yang menjanjikan yang mereka lihat membuat perusahaan rintisan mereka rentan terhadap pesaing yang mengambil rute yang kurang jelas tetapi pada akhirnya lebih kuat menuju komersialisasi dan pelanggan. Shai Agassi, misalnya, menghabiskan hampir $ 1 miliar untuk membangun ekosistem untuk mendukung Better Place, pendekatan “baterai yang dapat ditukar” -nya untuk bisnis mobil listrik. Pendekatan Elon Musk yang lebih hati-hati dan bertahap untuk mengembangkan Tesla yang terintegrasi dan sangat andal ternyata menjadi strategi yang lebih cerdas.

Dan itu bukan satu-satunya masalah dengan filosofi yang mengutamakan tindakan. Pendiri lebih percaya diri dan lebih persuasif kepada investor, karyawan, dan mitra ketika mereka dapat menunjukkan potensi ide di berbagai strategi, memvalidasi asumsi yang mendasari dan kekuatan ide itu sendiri.

Adakah cara untuk memikirkan opsi strategis Anda tanpa terlalu memperlambat proses? Setelah bekerja dengan dan mempelajari ratusan perusahaan rintisan selama 20 tahun terakhir, kami telah mengembangkan kerangka kerja, yang kami sebut kompas strategi kewirausahaan, yang memungkinkan pendiri perusahaan untuk mendekati pilihan kritis yang mereka hadapi dengan cara yang praktis dan jelas. Ini menggambarkan empat strategi masuk ke pasar umum yang harus mereka pertimbangkan saat mereka berpindah dari sebuah ide ke tahap peluncuran, yang masing-masing menawarkan cara berbeda bagi usaha untuk menciptakan dan menangkap nilai.

Kompas Strategi Wirausaha

Inti dari pendekatan kami adalah pengakuan bahwa strategi masuk ke pasar untuk setiap inovasi melibatkan pengambilan pilihan tentang pelanggan mana yang akan ditargetkan, teknologi apa yang akan diterapkan, identitas organisasi apa yang akan diambil, dan bagaimana memposisikan perusahaan terhadap pesaing mana. Yang memperumit masalah, keputusannya saling bergantung — pilihan pelanggan memengaruhi identitas organisasi perusahaan dan opsi teknologinya.

Untuk perusahaan dengan sumber daya, keempat keputusan melibatkan analisis data yang mungkin sudah mereka miliki. Mereka juga cukup sering mampu untuk terlibat dalam riset pasar dan eksperimen di berbagai bidang. Dan mereka bisa memanfaatkan pengalaman sebelumnya. Sebuah start-up dengan sedikit modal, sebaliknya, tidak memiliki sejarah dan pengetahuan yang dibawanya. Namun, itu sebenarnya bisa menjadi keuntungan, karena pengalaman sebelumnya, data historis, dan komitmen yang mendorong praktik yang ada dapat menciptakan titik buta bagi perusahaan mapan, bahkan mungkin menyebabkan mereka mengabaikan inovasi yang menimbulkan ancaman eksistensial. Namun demikian, start-up pada akhirnya dapat menghadapi persaingan ketika petahana menyadari inovasi baru, dan mereka pasti akan menghadapi tekanan dari start-up lain yang mencoba mengalahkan mereka ke pasar.

Pengusaha mungkin merasa kewalahan dengan banyaknya pilihan yang mereka hadapi, meskipun beberapa jalan dapat dianggap tidak praktis, dan beberapa tidak akan cocok secara koheren. Namun, penelitian kami menunjukkan bahwa empat kategori kompas membuat proses dapat dikelola, membuat perusahaan-perusahaan muda menerapkan strategi masuk ke pasar yang dapat diterapkan dengan cepat dan meletakkan asumsi yang menginformasikan pilihan.

Untuk memilah-milah strategi potensial, setiap usaha baru harus mempertimbangkan dua trade-off kompetitif spesifik:

Kolaborasi atau Kompetisi?

Bekerja dengan pemain yang sudah mapan menyediakan akses ke sumber daya dan rantai pasokan yang memungkinkan perusahaan rintisan memasuki pasar yang lebih besar dan lebih mapan dengan lebih cepat. Kemudian lagi, usaha tersebut mungkin mengalami penundaan yang signifikan karena sifat birokrasi dari organisasi besar dan mungkin juga menangkap sebagian kecil dari kue yang berpotensi lebih besar itu. (Petahana cenderung memiliki daya tawar yang lebih besar dalam hubungan tersebut — terutama jika hal itu dapat sesuai dengan elemen kunci dari ide start-up.)

Alternatifnya juga memiliki kelebihan dan kekurangan. Bersaing melawan pemain mapan dalam suatu industri berarti perusahaan rintisan memiliki lebih banyak kebebasan untuk membangun rantai nilai yang dibayangkan, bekerja dengan pelanggan yang mungkin terlewatkan oleh para petahana, dan membawa inovasi ke pasar yang meningkatkan nilai bagi pelanggan sambil menggantikan produk yang sukses. . Namun, ini berarti menghadapi pesaing yang memiliki sumber daya keuangan yang lebih besar dan infrastruktur bisnis yang mapan.

Bangun parit atau badai di bukit?

Beberapa perusahaan percaya bahwa mereka memiliki lebih banyak keuntungan dari mempertahankan kontrol ketat atas produk atau teknologi dan bahwa peniruan akan membuat mereka rentan. Jadi mereka berinvestasi dalam melindungi kekayaan intelektual. Perlindungan IP formal, meskipun mahal, dapat memungkinkan perusahaan rintisan yang didorong oleh teknologi untuk mengecualikan orang lain dari persaingan langsung atau menggunakan daya tawar yang signifikan dalam negosiasi dengan mitra rantai pasokan. Tetapi memprioritaskan kontrol meningkatkan biaya transaksi dan tantangan dalam membawa inovasi ke pasar dan bekerja dengan pelanggan dan mitra.

Sebaliknya, berkonsentrasi untuk segera mencapai pasar akan mempercepat komersialisasi dan pengembangan, yang biasanya terjadi dalam kolaborasi erat dengan mitra dan pelanggan. Start-up yang memilih untuk menempuh rute ini memprioritaskan kemampuan untuk bereksperimen dan mengulangi ide-ide mereka secara langsung di pasar. Sementara strategi yang dibangun di atas kendali dapat menunda masuk, perusahaan rintisan yang berfokus pada pasar mengharapkan persaingan dan menggunakan kelincahan mereka untuk merespons ketika ancaman persaingan muncul. Mereka bergerak cepat dan merusak barang.

Memusatkan perhatian pada dua pertanyaan ini sangat menyederhanakan proses refleksi strategis. Daripada berusaha mengidentifikasi kombinasi pilihan á la carte yang "tepat" untuk ide tertentu, tim pendiri dapat mempertimbangkan potensi penciptaan nilai dan penangkapan nilai dari berbagai pilihan yang mungkin dibuat dalam masing-masing dari empat strategi.

Sekarang mari kita pertimbangkan keempatnya.

Strategi Kekayaan Intelektual

Di kuadran kompas ini, perusahaan bekerja sama dengan pemegang saham lama dan mempertahankan kendali atas produk atau teknologinya. Start-up berfokus pada pembuatan dan pengembangan ide serta menghindari biaya aktivitas hilir yang berhubungan dengan pelanggan. Ide inti harus bernilai bagi pelanggan pemegang jabatan; oleh karena itu, pilihan pengembangan terkait hal itu akan menentukan calon mana yang merupakan mitra yang paling cocok untuk usaha tersebut.

Selain itu, karena kerja sama membutuhkan penyelarasan dengan aktivitas perusahaan lama, perusahaan baru mungkin akan memilih investasi teknologi yang dapat digeneralisasikan yang kompatibel dengan sistem yang ada. Terakhir, identitas start-up — sebagai semacam pabrik ide — akan tercermin dalam perkembangan inovasi yang dapat dibawa ke pasar melalui incumbent terpilih. Tapi itu akan melihat dirinya sebagai pengembangan sejumlah kecil teknologi modular yang dapat membuat perbedaan yang menentukan untuk industri dan tidak akan terlibat dalam eksperimen tidak terstruktur dengan setiap potensi teknologi baru.

Perusahaan suara Dolby memberikan contoh klasik. Siapa pun di pasar untuk sistem stereo atau menonton film di teater dijamin akan menemukan nama Dolby. Teknologi pengurangan kebisingan yang dipatenkan oleh Dolby Laboratories, yang ditemukan oleh Ray Dolby pada tahun 1965, menjadi standar global, mempertahankan kepemimpinan pasar selama 50 tahun. Teknologi Dolby telah dipuji karena meningkatkan intensitas emosional film ikonik seperti A Clockwork Orange karya Stanley Kubrick dan Star Wars karya George Lucas. Namun penilaian Dolby bernilai miliaran dolar dicapai hanya dengan interaksi terbatas dengan sutradara film, produser musik, dan audiofil. Perusahaan telah melisensikan teknologi miliknya kepada banyak pengembang dan produsen produk, termasuk Sony, Bose, Apple, dan Yamaha.

Pengusaha yang menjalankan strategi seperti Dolby's menjaga dan melindungi kekayaan intelektual mereka dengan sangat serius. Paten dan merek dagang yang disusun dengan cermat, yang dikelola dengan kombinasi R&D yang solid, dapat menciptakan pertahanan yang kuat yang memungkinkan perusahaan rintisan untuk mempertahankan daya tawar dalam jangka waktu yang lama. Strategi ini menentukan pilihan budaya dan kapabilitas: Perusahaan rintisan perlu berinvestasi tidak hanya dalam keterampilan R&D yang relevan tetapi juga dalam pemikiran hukum yang cerdas dan berkomitmen. Strategi IP telah terbukti ampuh tidak hanya dalam kasus-kasus sempit seperti Dolby tetapi di seluruh industri, seperti bioteknologi; dengan pemain platform teknologi terkemuka, termasuk Qualcomm; dan untuk perantara pasar, seperti Getty Images.

Strategi Disrupsi

Strategi ini adalah kebalikan dari strategi IP. Ini melibatkan keputusan untuk bersaing langsung dengan petahana, menekankan komersialisasi gagasan dan pertumbuhan cepat pangsa pasar daripada kontrol pengembangan gagasan. Pengusaha disrupsi bertujuan untuk mendefinisikan kembali rantai nilai yang sudah mapan dan perusahaan yang mendominasi rantai tersebut. Tetapi sifat gangguan memungkinkan orang lain untuk mengikuti. Jadi inti dari strategi ini adalah kemampuan untuk maju dan tetap di depan.

Meskipun kata "disrupsi" berkonotasi dengan kekacauan, tujuan awal wirausahawan sebenarnya adalah untuk menghindari menyodok binatang itu dan memprovokasi respons yang kuat (dan berpotensi fatal). Perusahaan rintisan berusaha untuk dengan cepat membangun kapabilitas, sumber daya, dan loyalitas pelanggan sehingga ketika petahana akhirnya bangun, perusahaan rintisan tersebut terlalu jauh di depan untuk ditiru oleh para peniru.

Karena alasan ini, pilihan awal pelanggan biasanya adalah segmen khusus — biasanya segmen yang tidak dilayani dengan baik oleh pemegang saham lama dan di luar layar radar mereka. Hal ini memungkinkan perusahaan rintisan untuk membangun kredibilitas dan mengeksplorasi (sebelum ada yang memperhatikan) teknologi baru yang mungkin memiliki kekurangan awal tetapi prospek yang solid untuk peningkatan dramatis. Jika terbukti dapat bertahan, teknologi ini biasanya sulit untuk diadopsi oleh perusahaan lama — yang kapabilitas dan komitmennya dibangun berdasarkan teknologi yang sudah mapan.

Identitas pengusaha yang mengganggu menunjukkan semangat dan semangat. Start-up dikelola oleh kaum muda dan yang lapar (dan tidak hanya untuk mie ramen). Ia tidak takut akan perang kompetitif yang akan datang; sebaliknya, ia ingin sekali terlibat. Itu harus ramping dan cepat merespons. Dan itu sangat difokuskan pada pertumbuhan.

Netflix adalah anak poster untuk kuadran ini. Frustrasi oleh denda keterlambatan sewa film, pendirinya, Marc Randolph dan Reed Hastings, membayangkan solusi yang akan memanfaatkan teknologi DVD yang muncul saat itu. Setelah menguji konsep mereka dengan mengirimkan diska melalui pos AS, mereka membuat layanan pada akhir 1990-an yang memungkinkan cinephiles — bukan konsumen arus utama yang hanya ingin menonton blockbuster terbaru — untuk menerima dan mengembalikan DVD dengan cara itu. Strategi Netflix adalah memanfaatkan "ekor panjang" konten (berbiaya rendah) dan membangun mesin rekomendasi yang akan memperkuat hubungan pelanggan, memungkinkan pengembangan metode baru persewaan film yang akan menghasilkan Blockbuster batu bata dan mortir model usang. (Blockbuster awalnya menolak Netflix karena tidak melayani pelanggan utama secara tepat waktu, tetapi kemudian melihat profitabilitas tokonya turun dan akhirnya menghilang.)

Rent the Runway menggunakan pedoman gangguan dalam upayanya untuk membentuk kembali pasar pakaian kelas atas wanita. Dua MBA Harvard, Jennifer Hyman dan Jennifer Fleiss, mendirikan perusahaan pada tahun 2009 setelah mengidentifikasi tantangan yang dihadapi wanita berorientasi mode karena harus membeli gaun yang mungkin mereka kenakan hanya sekali. Rent the Runway mengembangkan situs online yang menawarkan pilihan kepada wanita aspiratif untuk menyewa daripada membeli pakaian desainer dan berfokus pada penyelesaian tantangan operasional dan logistik dari pengiriman gaun bolak-balik. Meskipun perusahaan belum menggantikan Neiman Marcus dan pemain lain yang lebih tradisional, yang fokusnya adalah pada pelanggan haute couture kaya yang mencari pengalaman di dalam toko yang dipersonalisasi, perusahaan telah menciptakan basis pelanggan yang berdedikasi yang menginjili merek tersebut di seluruh jejaring sosial. Pertumbuhannya yang luar biasa merupakan bukti kekuatan eksekusi dalam menghadapi para petahana yang kurang gesit.

Strategi Rantai Nilai
Gangguan itu mengasyikkan; sebagai perbandingan, strategi rantai nilai tampak seperti pejalan kaki. Perusahaan rintisan berinvestasi dalam komersialisasi dan kekuatan kompetitif sehari-hari, bukan dalam mengendalikan produk baru dan membangun hambatan masuk, tetapi fokusnya adalah menyesuaikan diri dengan rantai nilai yang ada daripada meningkatkannya.

Bagaimanapun juga, pendekatan pejalan kaki dapat menciptakan bisnis yang sangat menguntungkan. Pertimbangkan Foxconn, produsen elektronik China, yang merupakan salah satu dari sedikit perusahaan global yang dapat menghadirkan produk baru dari Apple dan lainnya ke pasar dalam skala besar dan tepat waktu. Identitas perusahaan semacam itu muncul dari kompetensi, bukan persaingan agresif. Dan meskipun pengusaha rantai nilai didorong oleh pelanggan dan teknologi perusahaan lain, mereka fokus pada pengembangan bakat langka dan kemampuan unik untuk menjadi mitra pilihan.

Strategi rantai nilai tersedia untuk sebagian besar perusahaan baru. Saat bisnis bahan makanan online Webvan, yang didirikan pada tahun 1996, mencoba mengganggu industri supermarket, Peapod menjadi penjual internet AS terkemuka dengan melayani sebagai pelengkap nilai tambah bagi pengecer tradisional. (Webvan bangkrut pada tahun 2001.)

Kemitraan awal dengan pemasok makanan di wilayah Chicago, Jewel-Osco, memungkinkan Peapod mengklarifikasi siapa pelanggan idealnya (wanita profesional) dan apa yang mereka hargai (kemampuan untuk mengulangi pesanan secara teratur dan menjadwalkan pengiriman untuk waktu-waktu tertentu , antara lain). Sementara strategi gangguan Webvan membutuhkan rekonseptualisasi seluruh pengalaman belanja bahan makanan, pendekatan Peapod yang lebih terfokus memungkinkannya mengembangkan proposisi nilai yang berarti bagi pelanggan yang bersedia membayar premi untuk pemesanan dan pengiriman otomatis, menghasilkan kemitraan yang menguntungkan dengan jaringan supermarket. Berhenti & Belanja. Peapod memperoleh pengetahuan dan mengembangkan kemampuan khusus yang dengannya Peapod memimpin bisnis bahan makanan online selama hampir 20 tahun.

Pengusaha yang mengadopsi pendekatan Peapod membuat dan menangkap nilai dengan berfokus pada satu lapisan rantai nilai "horizontal" di mana keahlian dan kapabilitas mereka tidak tertandingi. Mungkin tidak ada strategi kewirausahaan lain yang membuat tim pendiri memainkan peran yang lebih penting. Selain mempekerjakan tenaga penjualan yang berfokus pada pelanggan akhir, atau insinyur yang dapat meningkatkan fungsi teknis produk, produk harus dapat mengintegrasikan inovator, pemimpin pengembangan bisnis, dan mitra rantai pasokan.

Kemampuan start-up harus diterjemahkan ke dalam diferensiasi yang ditingkatkan atau keunggulan biaya bagi perusahaan yang sudah mapan. Dan bahkan jika inovasi benar-benar meningkatkan posisi kompetitif dari keseluruhan rantai nilai, usaha baru hanya dapat bertahan jika pemain lain dalam rantai tersebut tidak dapat meniru nilai yang telah diciptakannya.

Strategi Arsitektur
Jika strategi rantai nilai adalah domain orang-orang yang berprestasi, pengusaha yang memilih dan berhasil dengan strategi arsitektur cenderung memiliki profil publik yang sangat tinggi. Strategi ini memungkinkan perusahaan rintisan untuk bersaing dan mencapai kendali, tetapi di luar jangkauan banyak jika bukan sebagian besar gagasan dan sangat berisiko jika memungkinkan. Ini adalah domain Facebook dan Google.

Pengusaha yang mengikuti strategi arsitektural merancang rantai nilai yang sepenuhnya baru dan kemudian mengendalikan hambatan utama di dalamnya. Mereka mungkin bukan pencetus inovasi yang mendasarinya — mesin pencari sudah ada sebelum Google, dan jejaring sosial sebelum Facebook — tetapi mereka membawanya ke pasar massal melalui penyelarasan yang cermat antara pilihan pelanggan, teknologi, dan identitas. Facebook berkomitmen sejak awal untuk tidak menagih pengguna, meskipun dinamika media sosial akan mengunci mereka ke dalam platform. Google mengadopsi moto "Jangan Menjadi Jahat" sehingga dapat mencapai dominasi tanpa penolakan yang melanda perusahaan digital lain seperti IBM dan Microsoft. Tapi dalam setiap kasus, pivot diambil dari meja. Dengan kata lain, risiko bagi wirausahawan arsitektur berasal dari fakta bahwa mereka mungkin hanya memiliki satu kesempatan untuk meraih kejayaan. (Ingat Segway yang sangat disesali.)

Mungkin tidak mengherankan bahwa pengusaha arsitektur sering kali mencoba membangun platform daripada produk. Meskipun platform dapat dikomersialkan melalui strategi lain, jika inti platform ditutup, wirausahawan mungkin dapat mengontrol rantai nilai baru.

Pertimbangkan OpenTable, layanan reservasi restoran online yang didirikan pada tahun 1998 oleh Chuck Templeton. Termotivasi oleh tantangan membuat reservasi makan malam sederhana melalui telepon, Templeton berhipotesis bahwa selain menawarkan platform reservasi, perantara online yang sukses harus menyelesaikan masalah manajemen tempat duduk restoran. Dia memutuskan untuk membangun sistem yang menggabungkan reservasi restoran dengan tempat duduk dan perangkat lunak manajemen, menempatkannya dalam persaingan langsung dengan vendor tempat penjualan yang sudah mapan seperti IBM dan NCR.

Seperti yang diingat Templeton, OpenTable di masa-masa awalnya adalah "satu-satunya yang menghubungkan kabel melalui kasau untuk mendapatkan daya dan konektivitas." Untuk mengarahkan pasar menuju perusahaan baru, ia menargetkan restoran paling berpengaruh terlebih dahulu. “Kami bisa mendapatkan 20 restoran teratas [di San Francisco],” katanya, “dan 50 berikutnya semua ingin berada di posisi 20 teratas itu. Mulai ada massa kritis di situs web. " Templeton mengatur ulang rantai nilai industri makan sehingga operasi internal restoran diintegrasikan ke dalam keterlibatan pertama pelanggan dengan mereka: fase reservasi. OpenTable mencapai kendali atas data hak milik yang berharga pada preferensi dan permintaan pelanggan dan membangun platform yang sulit dihilangkan yang merupakan "taruhan meja" untuk pemilik restoran baru. Dominasi ini mendasari akuisisi senilai $ 2,6 miliar oleh Priceline pada tahun 2014.

Sekarang, mari kita lihat bagaimana pengusaha dapat menggunakan kompas strategi untuk memutuskan di antara empat pendekatan dasar.

Membuat Pilihan
Langkah pertama adalah mengisi kuadran kompas sebanyak mungkin dengan pilihan strategis. Ini bukanlah tugas yang sederhana. Ini melibatkan pengumpulan informasi tambahan dan bereksperimen sampai tingkat tertentu (tetapi komitmen harus sederhana sampai pilihan dibuat).

Pendekatan yang sangat efektif untuk perusahaan rintisan dapat ditemukan di Eric Ries's The Lean Startup, Alexander Osterwalder dan Yves Pigneur’s Business Model Generation, dan Bill Aulet’s Disciplined Entrepreneurship. Kerangka apa pun yang dipilih, bagaimanapun, harus melibatkan proses eksplisit pembangunan dan pengujian hipotesis — sebuah pengamatan yang dibuat dengan apik dalam "Membawa Sains ke Seni Strategi," oleh AG Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin, dan Nicolaj Siggelkow (HBR, September 2012).

Proses ini setidaknya menghasilkan wawasan penting tentang batu sandungan yang terkait dengan jalur tertentu dalam kompas. Beberapa alternatif dapat diberhentikan karena kurangnya kelayakan atau kurangnya keselarasan dengan kemampuan tim pendiri. Dalam kasus lain, persyaratannya — dalam hal modal, komitmen, dan momentum — akan jelas, memungkinkan perusahaan rintisan untuk fokus pada persyaratan tersebut agar strategi yang dipilih berhasil.

Begitu alternatif telah diidentifikasi, bagaimana seharusnya pengusaha benar-benar membuat pilihan? Mari kembali ke RapidSOS. Saat para pendiri memperdebatkan langkah selanjutnya untuk ide mereka — sistem tanggap darurat yang berpusat pada seluler — mereka menggunakan kompas untuk mengidentifikasi empat strategi. Seperti disebutkan sebelumnya, mereka dapat menggunakan strategi arsitektural untuk mengganti sistem 911 yang ada dengan "Uber untuk ambulans". Mereka dapat menggunakan strategi IP untuk berkolaborasi dengan pemain yang ada di sektor tanggap darurat. Mereka dapat menggunakan strategi rantai nilai untuk bekerja dengan perusahaan asuransi dan mitra lain yang berhubungan dengan konsumen, menjadi fitur untuk aplikasi ponsel cerdas perusahaan. Atau mereka dapat menggunakan strategi gangguan untuk fokus pada segmen pelanggan yang sempit yang prioritas tanggap daruratnya — seperti epilepsi — dan bermitra dengan kelompok advokasi pasien untuk memenuhi kebutuhannya.

Untuk setiap kuadran kompas, perusahaan mengidentifikasi pelanggan mana yang akan ditargetkan, teknologi mana yang harus difokuskan, identitas apa yang harus diambil, dan dengan siapa harus bersaing dan bagaimana. Keempat jalur tampak masuk akal, yang merupakan validasi yang mencolok dari ide para pendiri. Jika hanya ada satu visi masa depan yang layak, pengusaha mungkin tidak memiliki banyak bisnis untuk memulai.

Memiliki beberapa pilihan bagus tidak perlu melumpuhkan. Sederhananya, pengusaha harus memilih strategi yang paling sesuai dengan tujuan yang mereka bawa ke usaha. Misi RapidSOS untuk meningkatkan layanan bagi kelompok pasien tertentu membuat tim fokus dengan keyakinan tingkat tinggi pada strategi gangguan. Komitmen ini — yang dapat dikomunikasikan oleh Martin dan Horelik dengan semangat dan tujuan — memungkinkan mereka memenangkan hati kelompok pasien dan pemangku kepentingan di seluruh sektor tanggap darurat, memungkinkan RapidSOS untuk meluncurkan teknologinya ke pasar yang lebih luas selama dua tahun.

Tim pendiri tidak hanya membuat pilihan; itu harus hidup pilihan. Penyelarasan antara strategi dan tujuan sangat penting untuk memotivasi para pendiri dan membujuk pemangku kepentingan awal untuk menempuh jalur yang dipilih. Agar jelas, membuat pilihan membutuhkan komitmen tetapi tidak menutup semua jalan lain ke depan. Keputusan RapidSOS untuk terlibat dengan pendukung pasien dan komunitas tanggap darurat berarti bahwa start-up tersebut tidak mungkin melewati sistem 911 tradisional — setidaknya dalam jangka menengah. Tetapi fokus pada kelompok advokasi pasien mendorong keterlibatan pengguna akhir, yang seiring waktu menghasilkan peluang kolaborasi yang berarti dan menarik investasi dari pemain yang lebih mapan, termasuk Motorola.

Namun, setiap strategi memengaruhi kemungkinan pivot masa depan, menghapus beberapa dan membuka yang lain. Sebuah usaha harus memperhatikan hal ini sehingga tidak meningkatkan biaya di masa depan tetapi memungkinkan peluang untuk berpindah dari fase awal ke fase peningkatan.

KESIMPULAN

Kompas strategi kewirausahaan tidak menghilangkan atau meminimalkan ketidakpastian yang melekat dalam meluncurkan start-up. Apa yang dilakukannya adalah menyediakan kerangka kerja yang koheren untuk keluar dari realitas yang dirasakan dari lingkungan yang ada dan mendefinisikan lingkungan baru yang mungkin untuk dipilih. Kata “memilih” sangat penting di sini: Ketika sebuah start-up bersaing dengan produk baru tanpa adanya inovasi yang signifikan, keberhasilannya sangat ditentukan oleh bagaimana pilihan strategisnya diinformasikan oleh lingkungan. Di antara bisnis yang sudah mapan, pemenangnya biasanya adalah perusahaan yang lebih memahami lingkungan. Tetapi para wirausahawan yang menawarkan sesuatu yang benar-benar baru memiliki peluang untuk membentuk kembali lingkungan — mungkin, seperti halnya Dolby, untuk menciptakan sebagian darinya yang akan mereka miliki atau, seperti halnya Amazon, untuk menciptakan realitas yang sama sekali berbeda. Yang mereka pilih sebagian besar terserah mereka. Kerangka kerja kami dirancang untuk membantu mereka membuat pilihan itu dengan sukses dan menyalurkan imajinasi dan komitmen menuju realisasi ide-ide mereka.