MENGELOLA PUSAT EKONOMI BERSAMA (MANAGING OUR HUB ECONOMY)
Marco Lansiti dan Karim R. Lakhani
Diadaptasi dari artikel Harvard Business Review (HBR) Edisi September-Oktober 2017, Hal: 84-92
Tautan: https://hbr.org/2017/09/managing-our-hub-economy
Diterjemahkan oleh:
Christoffel M. O. Mintardjo
I. Permasalahan
Perekonomian global bergabung di beberapa negara adidaya digital. Kami melihat bukti yang jelas bahwa dunia pemenang-bawa-semua muncul di mana sejumlah kecil "perusahaan hub" —termasuk Alibaba, Alphabet / Google, Amazon, Apple, Baidu, Facebook, Microsoft, dan Tencent — menduduki posisi sentral. Sambil menciptakan nilai nyata bagi pengguna, perusahaan ini juga menangkap bagian nilai yang tidak proporsional dan meluas, dan itu membentuk masa depan ekonomi kolektif kita. Teknologi yang sama yang dijanjikan untuk mendemokratisasikan bisnis sekarang mengancam untuk membuatnya lebih monopolistik.
Selain mendominasi pasar individu, firma hub membuat dan mengendalikan koneksi penting dalam jaringan yang meliputi perekonomian kita. Android Google dan teknologi terkait membentuk "hambatan persaingan"; artinya, mereka memiliki akses ke miliaran konsumen seluler yang ingin dijangkau oleh produk dan penyedia layanan lain. Google tidak hanya dapat memberikan beban pada transaksi tetapi juga mempengaruhi arus informasi dan data yang dikumpulkan. Pasar Amazon dan Alibaba juga menghubungkan sejumlah besar pengguna dengan sejumlah besar pengecer dan produsen. Platform perpesanan WeChat Tencent mengumpulkan satu miliar pengguna global dan menyediakan sumber penting akses konsumen untuk bisnis yang menawarkan perbankan online, hiburan, transportasi, dan layanan lainnya. Semakin banyak pengguna yang bergabung dengan jaringan ini, semakin menarik (dan bahkan perlu) bagi perusahaan untuk menawarkan produk dan layanan mereka melalui jaringan tersebut. Dengan mendorong peningkatan skala hasil dan mengendalikan hambatan kompetitif yang krusial, negara adidaya digital ini dapat menjadi lebih kuat, mengekstrak nilai yang tidak proporsional, dan memberikan keseimbangan kompetitif global.
Perusahaan hub tidak bersaing dengan cara tradisional — bersaing dengan produk atau layanan yang sudah ada, mungkin dengan fitur yang lebih baik atau biaya yang lebih rendah. Sebaliknya, mereka mengambil aset berbasis jaringan yang telah mencapai skala dalam satu pengaturan dan kemudian menggunakannya untuk memasuki industri lain dan "merancang ulang" struktur kompetitifnya — mengubahnya dari berbasis produk menjadi berbasis jaringan. Mereka menghubungkan industri yang berdekatan ke dalam hambatan kompetitif yang sama yang sudah mereka kendalikan.
Misalnya, spin-off Alibaba Ant Financial tidak hanya menawarkan layanan pembayaran yang lebih baik, kartu kredit yang lebih baik, atau layanan manajemen investasi yang lebih baik; itu dibangun di atas data dari basis pengguna Alibaba yang sudah luas untuk mengkomoditisasi layanan keuangan tradisional dan mengatur kembali sebagian besar sektor keuangan China di sekitar platform Ant Financial. Layanan berusia tiga tahun itu sudah memiliki lebih dari setengah miliar pengguna dan berencana untuk berkembang jauh ke luar China. Demikian pula, strategi otomotif Google tidak hanya berarti menciptakan mobil yang lebih baik; ini memanfaatkan keunggulan teknologi dan data (banyak yang sudah berskala dari miliaran konsumen seluler dan jutaan pengiklan) untuk mengubah struktur industri otomotif itu sendiri. (Pengungkapan: Kami berdua bekerja atau pernah bekerja dengan beberapa perusahaan yang disebutkan dalam artikel ini.)
Jika tren saat ini berlanjut, ekonomi pusat akan menyebar ke lebih banyak industri, lebih jauh memusatkan data, nilai, dan kekuasaan di tangan sejumlah kecil perusahaan yang mempekerjakan sebagian kecil tenaga kerja. Perbedaan dalam penilaian perusahaan dan kekayaan individu telah menyebabkan kebencian yang meluas. Seiring waktu, kita dapat mengharapkan konsumen, regulator, dan bahkan gerakan sosial mengambil sikap yang semakin bermusuhan terhadap konsentrasi nilai dan konektivitas ekonomi ini. Ironisnya, setelah menciptakan peluang yang belum pernah terjadi sebelumnya di seluruh ekonomi global, digitalisasi — dan tren yang ditimbulkannya — dapat memperburuk tingkat ketimpangan pendapatan yang sudah berbahaya, merusak ekonomi, dan bahkan menyebabkan ketidakstabilan sosial.
II. Bagaimana Kita Sampai Ke Situ
Munculnya pusat ekonomi berakar pada tiga prinsip digitalisasi dan teori jaringan. Yang pertama adalah hukum Moore, yang menyatakan bahwa kekuatan pemrosesan komputer akan berlipat ganda kira-kira setiap dua tahun. Implikasinya adalah peningkatan kinerja akan terus mendorong augmentasi dan penggantian aktivitas manusia dengan perangkat digital. Hal ini mempengaruhi setiap industri yang telah mengintegrasikan komputer ke dalam operasinya — yang mencakup hampir seluruh perekonomian. Dan kemajuan dalam pembelajaran mesin dan komputasi awan hanya memperkuat tren ini.
Prinsip kedua melibatkan konektivitas. Sebagian besar perangkat komputasi saat ini memiliki konektivitas jaringan internal yang memungkinkan mereka untuk berkomunikasi satu sama lain. Teknologi digital modern memungkinkan berbagi informasi dengan biaya marjinal yang mendekati nol, dan jaringan digital menyebar dengan cepat. Hukum Metcalfe menyatakan bahwa nilai jaringan meningkat dengan jumlah node (titik koneksi) atau pengguna — dinamika yang kami anggap sebagai efek jaringan. Ini berarti bahwa teknologi digital memungkinkan pertumbuhan nilai yang signifikan di seluruh perekonomian kita, terutama karena koneksi jaringan terbuka memungkinkan rekombinasi penawaran bisnis, seperti migrasi dari alat pembayaran ke layanan keuangan dan asuransi yang lebih luas yang telah kita lihat di Ant Keuangan.
Namun, sementara nilai diciptakan untuk semua orang, penangkapan nilai menjadi lebih condong dan terkonsentrasi. Ini karena dalam jaringan, lalu lintas menghasilkan lebih banyak lalu lintas, dan ketika node tertentu menjadi lebih banyak digunakan, mereka menarik lampiran tambahan, yang selanjutnya meningkatkan kepentingannya. Hal ini membawa kita pada prinsip ketiga, dinamika yang kurang dikenal yang awalnya dikemukakan oleh fisikawan Albert-László Barabási: gagasan bahwa pembentukan jaringan digital secara alami mengarah pada munculnya putaran umpan balik positif yang menciptakan hub yang semakin penting dan sangat terhubung. Karena jaringan digital membawa lebih banyak transaksi ekonomi, kekuatan ekonomi hub jaringan, yang menghubungkan konsumen, perusahaan, dan bahkan industri satu sama lain, berkembang. Setelah hub sangat terhubung (dan menikmati peningkatan skala hasil) di satu sektor ekonomi (seperti telekomunikasi seluler), hub akan menikmati keuntungan penting saat hub tersebut mulai terhubung di sektor baru (mobil, misalnya). Hal ini dapat, pada gilirannya, mendorong lebih banyak pasar untuk memberi tip, dan banyak pemain yang bersaing dalam industri yang secara tradisional terpisah menjadi hanya beberapa perusahaan hub yang menangkap bagian yang semakin besar dari keseluruhan nilai ekonomi yang diciptakan — semacam efek domino digital .
Fenomena ini bukanlah hal baru. Namun dalam beberapa tahun terakhir, konektivitas digital tingkat tinggi telah mempercepat transformasi secara dramatis. Beberapa tahun yang lalu, produsen ponsel bersaing langsung untuk menjadi pemimpin industri di pasar produk tradisional tanpa pengaruh jaringan yang berarti. Persaingan menghasilkan inovasi dan diferensiasi, dengan model bisnis yang memberikan profitabilitas yang sehat dalam skala besar untuk selusin pesaing utama. Tetapi dengan diperkenalkannya iOS dan Android, industri mulai bergeser dari sentrisitas perangkat keras ke struktur jaringan yang berpusat pada platform multisisi ini. Platform tersebut menghubungkan ponsel cerdas ke sejumlah besar aplikasi dan layanan. Setiap aplikasi baru membuat platform yang ditempatinya menjadi lebih berharga, menciptakan efek jaringan yang kuat yang pada gilirannya menciptakan penghalang yang lebih menakutkan untuk masuk bagi pemain baru. Saat ini Motorola, Nokia, BlackBerry, dan Palm keluar dari bisnis ponsel, dan Google serta Apple mengekstraksi bagian terbesar dari nilai sektor tersebut. Nilai yang ditangkap oleh sebagian besar pelengkap — pengembang aplikasi dan produsen pihak ketiga — umumnya paling rendah.
Efek domino sekarang menyebar ke sektor lain dan semakin cepat. Musik sudah mengarah ke Apple, Google, dan Spotify. E-commerce mengikuti jalur yang sama: Alibaba dan Amazon mendapatkan lebih banyak bagian dan pindah ke benteng bata-dan-mortir tradisional seperti bahan makanan (saksikan akuisisi Amazon atas Whole Foods). Kami telah mencatat kekuatan WeChat yang berkembang dalam olahpesan dan komunikasi; bersama dengan Facebook dan lainnya, ini menantang penyedia layanan telekomunikasi tradisional. Penawaran komputer dan perangkat lunak milik sendiri mulai kalah dengan layanan cloud yang disediakan oleh Amazon, Microsoft, Google, dan Alibaba. Dalam layanan keuangan, pemain besarnya adalah Ant, Paytm, Ingenico, dan perusahaan rintisan independen Wealthfront; dalam hiburan rumah, Amazon, Apple, Google, dan Netflix mendominasi.
Di mana firma hub yang kuat kemungkinan besar akan muncul berikutnya? Perawatan kesehatan, produk industri, dan pertanian adalah tiga pesaing. Namun, mari kita periksa bagaimana efek domino digital dapat dimainkan di kandidat utama lainnya, sektor otomotif, yang di Amerika Serikat saja menyediakan lebih dari tujuh juta pekerjaan dan menghasilkan hampir satu triliun dolar dalam penjualan tahunan.
III. Industri Otomotif: Sebuah Uji Kasus
Seperti banyak produk dan layanan lainnya, mobil sekarang terhubung ke jaringan digital, yang pada dasarnya menjadi simpul informasi dan transaksi yang bergulir. Konektivitas ini membentuk kembali struktur industri otomotif. Ketika mobil hanya produk, penjualan mobil adalah hadiah utamanya. Tetapi sumber nilai baru sedang muncul: hubungan ke konsumen dalam perjalanan. Orang Amerika menghabiskan rata-rata hampir satu jam, pergi ke dan dari tempat kerja setiap hari, dan perjalanan semakin lama. Produsen mobil, menanggapi permintaan konsumen, telah memberi perusahaan hub akses ke layar dasbor di banyak mobil; pengemudi dapat menggunakan aplikasi Apple atau Google di layar internal mobil, bukan di ponsel cerdas mereka. Jika konsumen merangkul kendaraan tanpa pengemudi, satu jam akses konsumen itu bisa bernilai ratusan miliar dolar di AS saja.
Perusahaan mana yang akan memanfaatkan potensi komersial yang luas dari satu jam waktu luang baru bagi para penumpang mobil di dunia? Perusahaan hub seperti Alphabet dan Apple berada di urutan pertama. Mereka sudah memiliki aset penghambat seperti peta dan jaringan periklanan dalam skala besar, dan keduanya siap membuat iklan yang sangat relevan yang diarahkan ke penumpang dan lokasi mobil. Salah satu fitur tambahan yang logis untuk kendaraan otonom adalah tombol "Arahkan ke sana" yang muncul saat iklan muncul (seperti yang sudah terjadi di aplikasi Waze Google); menekannya akan memerintahkan mobil untuk menuju ke tujuan yang disebut-sebut.
Di masa depan ketika orang tidak lagi berada di belakang kemudi, mobil akan menjadi lebih sedikit tentang pengalaman berkendara dan lebih banyak tentang aplikasi dan layanan yang ditawarkan oleh mobil saat mereka mengangkut penumpang. Terlepas dari sebagian kecil mobil yang sebenarnya digerakkan untuk bersenang-senang, diferensiasi akan berkurang, dan kendaraan itu sendiri mungkin menjadi komoditas. Hal itu akan mengancam bisnis inti produsen: Fitur mobil yang paling dipedulikan pembeli — perangkat lunak dan jaringan — sebagian besar akan berada di luar kendali pembuat mobil, dan harga premium mereka akan turun.
Transformasi ini juga akan meningkatkan berbagai sektor terkait — termasuk asuransi, perbaikan dan pemeliharaan otomotif, pembangunan jalan, penegakan hukum, dan infrastruktur — karena dominasi digital terus turun. (Lihat pameran “The Connected-Car Ecosystem”.)
Bagi pabrikan mobil yang ada, gambarannya suram tetapi bukan tanpa harapan. Beberapa perusahaan sedang menjajaki model bayar-per-penggunaan untuk mobil mereka dan memperoleh, meluncurkan, atau bermitra dengan penyedia car-as-a-service. GM, misalnya, menginvestasikan $ 500 juta dalam layanan berbagi tumpangan Lyft, dan divisi mobil mewahnya sekarang menawarkan layanan berlangganan mobil bulanan. Daimler meluncurkan bisnis berbagi mobil yang disebut car2go. Beberapa pabrikan juga telah berinvestasi dalam penelitian mereka sendiri tentang kendaraan tanpa pengemudi atau bermitra dengan penyedia eksternal.
Di luar eksperimen model bisnis ini, pembuat mobil perlu bermain seperti yang dilakukan hub, dengan berpartisipasi dalam kompetisi platform yang akan menentukan penangkapan nilai di sektor ini. Setidaknya untuk saat ini, alternatif untuk Google dan Apple masih langka. Salah satu contohnya adalah OpenCar, yang baru-baru ini diakuisisi oleh Inrix, pemasok mobil tradisional. Tidak seperti Apple CarPlay dan Google Android Auto, yang membatasi penyesuaian khusus produsen mobil dan memerlukan akses ke data mobil berpemilik, kerangka kerja OpenCar sepenuhnya dikontrol oleh produsen mobil. Untuk menghadapi raksasa yang sudah mapan, kami percaya bahwa OpenCar dan Inrix harus mengembangkan platform periklanan atau perdagangan yang efektif atau mengadopsi beberapa strategi monetisasi tidak langsung — dan untuk melakukannya, mereka mungkin perlu bermitra dengan perusahaan yang memiliki kemampuan tersebut.
Tentu saja, kolaborasi yang sukses bergantung pada komitmen bersama yang sangat dirasakan. Jadi, ketika perusahaan tradisional memposisikan diri untuk berperang, mereka harus memahami bagaimana dinamika persaingan di industri mereka telah bergeser.
IV. Persaingan, Dikaji Kembali
Keunggulan kompetitif di banyak industri dimoderasi oleh penurunan skala hasil. Dalam bisnis produk dan layanan tradisional, kurva penciptaan nilai biasanya mendatar seiring dengan bertambahnya jumlah konsumen, seperti yang kita lihat dalam pameran "Untung dari Basis Pelanggan yang Bertumbuh". Perusahaan tidak memperoleh keuntungan tertentu karena basis penggunanya terus meningkat melebihi tingkat yang sudah efisien, yang memungkinkan banyak pesaing untuk hidup berdampingan.
Pertimbangan ini penting untuk sifat persaingan hub. Ekonomi pengembalian tradisional yang menurun memungkinkan beberapa pesaing untuk hidup berdampingan dan memberikan nilai yang berbeda untuk menarik pengguna. Itulah dinamika dalam industri otomotif saat ini, dengan banyak produsen mobil yang saling bersaing untuk menawarkan berbagai produk yang berbeda. Namun, peningkatan keuntungan dalam aset digital seperti platform iklan (atau mungkin teknologi mobil tanpa pengemudi) akan meningkatkan keunggulan pesaing dengan skala terbesar, jaringan pengguna terbesar, atau data terbanyak. Dan di sinilah perusahaan pusat kemungkinan besar akan memanfaatkan keunggulan mereka yang besar dan terus berkembang — dan menyebabkan nilai terkonsentrasi di sekitar mereka.
Berbeda dengan bisnis produk dan layanan tradisional, pasar berbasis jaringan yang menunjukkan peningkatan skala hasil, seiring waktu, akan mengarah ke sekelompok kecil pemain. Ini menyiratkan bahwa jika bisnis dengan pengembalian menurun konvensional (katakanlah, telekomunikasi atau media) terancam oleh jenis pesaing baru yang model bisnisnya mengalami peningkatan pengembalian, pemain konvensional berada dalam perjalanan yang sulit. Dengan meningkatnya skala hasil, teknologi digital dapat menjadi penghambat bagi seluruh sektor industri. Dan dibiarkan begitu saja, kemacetan kompetitif secara dramatis membelokkan perolehan nilai dari perusahaan tradisional.
V. Bagaimana Perusahaan Tradisional Menyerang Balik
Pertimbangan ini penting untuk sifat persaingan hub. Ekonomi pengembalian tradisional yang menurun memungkinkan beberapa pesaing untuk hidup berdampingan dan memberikan nilai yang berbeda untuk menarik pengguna. Itulah dinamika dalam industri otomotif saat ini, dengan banyak produsen mobil yang saling bersaing untuk menawarkan berbagai produk yang berbeda. Namun, peningkatan keuntungan dalam aset digital seperti platform iklan (atau mungkin teknologi mobil tanpa pengemudi) akan meningkatkan keunggulan pesaing dengan skala terbesar, jaringan pengguna terbesar, atau data terbanyak. Dan di sinilah perusahaan pusat kemungkinan besar akan memanfaatkan keunggulan mereka yang besar dan terus berkembang — dan menyebabkan nilai terkonsentrasi di sekitar mereka.
Berbeda dengan bisnis produk dan layanan tradisional, pasar berbasis jaringan yang menunjukkan peningkatan skala hasil, seiring waktu, akan mengarah ke sekelompok kecil pemain. Ini menyiratkan bahwa jika bisnis dengan pengembalian menurun konvensional (katakanlah, telekomunikasi atau media) terancam oleh jenis pesaing baru yang model bisnisnya mengalami peningkatan pengembalian, pemain konvensional berada dalam perjalanan yang sulit. Dengan meningkatnya skala hasil, teknologi digital dapat menjadi penghambat bagi seluruh sektor industri. Dan dibiarkan begitu saja, kemacetan kompetitif secara dramatis membelokkan perolehan nilai dari perusahaan tradisional.
Dengan pandangan ke depan dan investasi yang cukup, perusahaan tradisional dapat menolak dengan menjadi hub itu sendiri, seperti yang kita lihat terutama di ruang internet of things (IoT). GE adalah contoh klasik dari pendekatan ini, dengan investasinya di platform Predix dan kreasi GE Digital. (Lihat artikel “Bagaimana Saya Membuat Ulang GE.”) Perusahaan lain mengikuti dalam pengaturan yang berbeda — misalnya, Verizon dan Vodafone dengan platform IoT mereka.
Perusahaan juga dapat membentuk persaingan dengan berinvestasi untuk memastikan bahwa ada banyak pusat di setiap sektor — dan bahkan memengaruhi mana yang menang. Mereka dapat mengatur untuk mendukung platform yang kurang mapan, sehingga membuat hub tertentu lebih layak dan sektor industri lebih kompetitif dalam jangka panjang. Deutsche Telekom, misalnya, bermitra dengan Microsoft Azure (bukan Amazon Web Services) untuk komputasi awan di Eropa Tengah.
Yang terpenting, nilai yang dihasilkan oleh jaringan akan berubah ketika perusahaan bersaing, berinovasi, dan menanggapi tekanan masyarakat dan peraturan. Multihoming — praktik yang memungkinkan peserta di satu ekosistem hub untuk bergabung dengan yang lain dengan mudah — dapat secara signifikan mengurangi munculnya kekuatan hub. Misalnya, pengemudi dan penumpang secara rutin melakukan multihome di berbagai platform berbagi tumpangan, sering kali memeriksa harga di Uber, Lyft, dan Fasten untuk melihat mana yang menawarkan penawaran terbaik. Pengecer mulai melakukan multihome di seluruh sistem pembayaran, mendukung berbagai solusi (seperti Apple Pay, Google Wallet, dan Samsung Pay). Jika multihoming biasa terjadi, pasar cenderung tidak memberikan tip kepada satu pemain, menjaga persaingan dan menyebarkan tangkapan nilai. Memang, perusahaan perlu membuat produk dan layanan mereka tersedia di banyak hub dan mendorong pembentukan hub baru untuk menghindari penyanderaan oleh satu pemain dominan. Misalnya produsen speaker nirkabel Sonos: Telah memastikan bahwa sistem musiknya terintegrasi mulus dengan sebanyak mungkin layanan musik, termasuk Apple Music, Amazon Music Unlimited, Google Play Music, Pandora, Spotify, dan Tidal.
Tindakan kolektif juga dapat merestrukturisasi jaringan ekonomi, membentuk dan menangkap nilai, dan mengurangi hambatan persaingan. Pada 1990-an komunitas open-source diselenggarakan untuk bersaing dengan Microsoft Windows dengan sistem operasi Linux. Upaya itu secara aktif didukung oleh pemain tradisional seperti IBM dan Hewlett-Packard dan kemudian diperkuat oleh Google dan Facebook. Saat ini Linux (dan produk terkait Linux) sudah mapan di perusahaan, perangkat konsumen, dan komputasi awan. Demikian pula, komunitas sumber terbuka Mozilla dan peramban Firefox-nya mematahkan cengkeraman Microsoft dalam menavigasi internet. Bahkan Apple, terkenal karena pendekatan kepemilikannya, bergantung pada perangkat lunak sumber terbuka untuk sistem operasi inti dan layanan webnya, dan kegilaan jailbreak iPhone yang terkenal menunjukkan baik permintaan luar biasa untuk aplikasi pihak ketiga maupun pasokan yang terus meningkat.
Open source telah berkembang melampaui semua harapan untuk menciptakan warisan yang semakin penting dari kekayaan intelektual, kemampuan, dan metodologi bersama. Sekarang tindakan kolektif melampaui berbagi kode untuk memasukkan koordinasi pada agregasi data, penggunaan infrastruktur umum, dan standarisasi praktik untuk lebih menyeimbangkan kekuatan hub. Upaya seperti OpenStreetMap memimpin dalam peta, dan proyek Common Voice Mozilla adalah sumber data suara global crowdsourcing untuk membuka hambatan pengenalan ucapan.
Saat sektor ekonomi menyatu menjadi jaringan dan saat hub yang kuat terus terbentuk, pemangku kepentingan lainnya perlu bekerja sama untuk memastikan bahwa hub tersebut menjaga kepentingan semua anggota jaringan. Kerja sama akan menjadi lebih penting bagi pesaing yang mengorbit hub; memang, aksi bersama strategis oleh perusahaan yang bukan hub mungkin merupakan penawar kompetitif terbaik bagi meningkatnya kekuatan perusahaan hub.
Publik juga meningkatkan kekhawatiran tentang privasi, pelacakan online, keamanan siber, dan agregasi data. Solusi yang disarankan mencakup persyaratan untuk jaringan sosial dan portabilitas data yang serupa dengan persyaratan portabilitas nomor telepon yang dilembagakan oleh regulator telekomunikasi untuk meningkatkan persaingan di antara penyedia layanan telepon.
IV. Etika dari Pemimpin Jaringan
Tanggung jawab untuk mempertahankan ekonomi (digital) kita sebagian berada pada para pemimpin yang sama yang siap untuk mengendalikannya. Dengan mengembangkan posisi sentral kekuasaan dan pengaruh seperti itu, firma-firma pusat de facto telah menjadi penjaga kesehatan jangka panjang ekonomi kita. Para pemimpin perusahaan pusat perlu menyadari bahwa organisasi mereka mirip dengan spesies "kunci" dalam ekosistem biologis — memainkan peran penting dalam menjaga lingkungan mereka. Apple, Alibaba, Alphabet / Google, Amazon, dan lainnya yang mendapatkan keuntungan yang tidak proporsional dari ekosistem yang mereka dominasi memiliki alasan rasional dan etis untuk mendukung vitalitas ekonomi tidak hanya peserta langsung mereka tetapi juga industri yang lebih luas yang mereka layani. Secara khusus, kami berpendapat bahwa perusahaan hub perlu memasukkan pembagian nilai ke dalam model bisnis mereka, bersama dengan penciptaan nilai dan penangkapan nilai.
Membangun dan memelihara ekosistem yang sehat adalah demi kepentingan terbaik perusahaan hub. Amazon dan Alibaba mengklaim jutaan penjual pasar, dan mereka mendapat untung dari setiap transaksi yang dilakukan pedagang tersebut. Demikian pula, Google dan Apple memperoleh pendapatan miliaran dari aplikasi pihak ketiga yang berjalan di platform mereka. Kedua perusahaan telah berinvestasi besar-besaran dalam komunitas pengembang, menyediakan kerangka kerja pemrograman, alat perangkat lunak, dan peluang serta model bisnis yang memungkinkan pengembang untuk mengembangkan bisnis mereka. Namun upaya semacam itu perlu ditingkatkan dan disempurnakan karena perusahaan pusat menemukan diri mereka berada di pusat — dan mengandalkan — ekosistem yang jauh lebih besar dan lebih kompleks. Mempertahankan kekuatan dan produktivitas komunitas pelengkap harus menjadi bagian fundamental dari strategi firma hub.
Uber memberikan contoh menarik tentang dampak kesalahan ini. Kelangsungan Uber bergantung pada hubungannya dengan pengemudi dan penunggangnya, yang sering mengkritik praktik perusahaan. Di bawah tekanan dari komunitas tersebut — dan dari pesaing yang menawarkan pengemudi potensi untuk menghasilkan lebih banyak — Uber membuat peningkatan. Namun, tantangannya menunjukkan bahwa tidak ada pusat yang akan mempertahankan keuntungan dalam jangka panjang jika mengabaikan kesejahteraan mitra ekosistemnya. Microsoft mendapat pelajaran pahit ketika gagal menjaga kesehatan ekosistem perangkat lunak PC-nya, kalah dari komunitas Linux dalam layanan awan.
Perhatian sosial sama pentingnya. Platform terpusat, seperti Kiva untuk investasi berdampak amal dan Airbnb untuk pemesanan akomodasi, terbukti rentan terhadap diskriminasi rasial. Dalam kasus Airbnb, peneliti eksternal secara meyakinkan menunjukkan bahwa tamu Afrika-Amerika kemungkinan besar akan ditolak permintaan reservasi mereka. Airbnb kini mendapat tekanan untuk melawan bias baik dengan mendidik pemiliknya maupun dengan memodifikasi fitur platform tertentu. Selain itu, karena Airbnb terus berkembang, mereka harus bekerja untuk memastikan bahwa tuan rumah mematuhi peraturan kota, agar mereka tidak menghadapi reaksi peraturan yang berpotensi menghancurkan.
Memang, jika hub tidak mempromosikan kesehatan dan keberlanjutan banyak perusahaan dan individu dalam jaringan mereka, kekuatan lain niscaya akan turun tangan. Pemerintah dan pembuat peraturan akan semakin bertindak untuk mendorong persaingan, melindungi kesejahteraan konsumen, dan mendorong stabilitas ekonomi. Pertimbangkan tantangan yang dihadapi Google di Eropa, di mana para regulator mengkhawatirkan dominasi bisnis periklanan pencarian dan platform Android-nya.
Kekuatan sentralisasi digitalisasi tidak akan melambat dalam waktu dekat. Munculnya perusahaan hub yang kuat sedang berlangsung, dan ancaman terhadap kesejahteraan ekonomi global tidak salah lagi. Semua aktor dalam perekonomian — tetapi terutama perusahaan pusat itu sendiri — harus bekerja untuk mempertahankan seluruh ekosistem dan mematuhi prinsip-prinsip baru, baik untuk alasan strategis maupun etis. Kalau tidak, kita semua berada dalam masalah serius.
Penulis:
Marco Iansiti adalah Profesor Administrasi Bisnis David Sarnoff di Harvard Business School, di mana dia mengepalai Unit Manajemen Teknologi dan Operasi dan Inisiatif Digital. Dia telah menjadi penasihat banyak perusahaan di sektor teknologi, termasuk Microsoft, Facebook, dan Amazon. Dia adalah salah satu penulis (dengan Karim Lakhani) dari buku Competing in the Age of AI (Harvard Business Review Press, 2020).
Karim R. Lakhani adalah Profesor Administrasi Bisnis Charles Edward Wilson dan Rekan Dorothy dan Michael Hintze di Harvard Business School dan pendiri dan direktur dari Laboratory for Innovation Science di Harvard. Dia adalah salah satu penulis (dengan Marco Iansiti) dari buku Competing in the Age of AI (Harvard Business Review Press, 2020).
Komentar
Posting Komentar